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判断谁是竞争者
企业竞争战略 市场领先者的策略 市场挑战者的策略 市场跟随者的战略 市场补缺者的策略
市场跟随者策略
紧密跟随 •不进行创新 •紧随模仿 •做寄生者 距离跟随 •较少创新 •差异化模仿 •不触怒强势企 业 选择跟随 •有时跟随 •有自主创新 •积蓄实力 •缓慢挑战
强势 企业
市场领导者
市场挑战者
弱势 企业
市场追随者
市场补缺者
竞争地位分析：假设的市场结构
市场领导者 40%
市场挑战者 30%
市场追随者 20％
市场 补缺 者 10%
扩大需求总量策略
处于统治地位的公司通常在总市场扩大 时得益最多，如果美国人1000万辆汽 车而不是800万辆汽车，通用汽车公司 收获最大，因为它们生产了美国市场中 销售的本国汽车的一半以上。
评估竞争者的反应模式
（1）迟钝型竞争者 （2）选择型竞争者 （3）强烈反应型竞争者 （4）不规律型竞争者
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判断谁是竞争者
企业竞争战略 市场领先者的策略 市场挑战者的策略 市场跟随者的战略 市场补缺者的策略
价格竞争——成本优势战略
价格竞争是生产经营同种商品的企业为获取超 额利润而进行的竞争。
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判断谁是竞争者
企业竞争战略 市场领先者的策略 市场挑战者的策略 市场跟随者的战略 市场补缺者的策略
分析架构
辨认 竞争者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争 者优劣势 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场利基者战略 预测竞争 反应模式
价格竞争
依据竞争 地位分析 非价格竞争 进攻战略
市场挑战者是指市场占有率低于市
场领先者，且争取达到市场领先地 位，向市场领先者挑战的企业。


（1）攻击市场领先者 案例：爱普生针式打印机被HP喷墨打印机攻击，百 事攻击可口可乐。
（2）攻击市场挑战者或追随者 案例：蒙牛对福建市场的攻击使长富
乳业成为蒙牛和伊利的代加工企业。 （3）攻击地区性小企业 案例：在集中度较低的啤酒行业，青 岛、燕京啤酒通过兼并各地区的小型 啤酒厂逐步壮大，哈尔滨啤酒厂也开 始收编东北市场。
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判断谁是竞争者
企业竞争战略 市场领先者的策略 市场挑战者的策略 市场跟随者的战略 市场补缺者的策略
市场补缺者策略
最 终 用 户 专 业 化 垂 直 专 业 化 顾 客 规 模 专 业 化
特 殊 顾 客 专 业 化
地 理 市 场 专 业 化
产 品 或 产 品 线 专 业 化
非价格竞争----多种竞争战略 的原则
创新原则 低成本原则 服务制胜原则 优质制胜原则 技术制胜原则 速度与节奏制胜原则
策划与推广制胜原则
战略思路制胜原则
是通过充分认识自己的优势、集中发挥自 身优势取胜的竞争战略。 企业将目标集中在特定的用户或特定的 地理区域，在行业内较小的竞争范围内建立独 特的竞争优势。
发现新的购买者和使用者
市场渗透——让不使用香水的妇女使用
香水 产品开发——生产男性香水 市场开发——把香水销售到其他国家 案例：强生公司的婴儿洗发香波——成 人洗发香波；脑白金从最初治疗失眠— —礼品象征。
开辟产品的新用途
案例：杜邦公司尼龙从——降落伞—
—衣服面料——轮胎、化纤地毯。凡士 林从机器润滑剂——润肤脂——发胶原 料。
增加产品的使用量
促使使用者在更多场合使用该产品。
如口香糖广告。 增加使用该产品的频率。如口香糖广 告。清新口气和清洁口腔使消费者每日 消费数量急剧上升。 案例：法国米其林轮胎公司，宝洁海 飞丝。
（1）阵地防御
案例：顶新集团（康师傅）在方便面市
场通过广告、渠道、新产品等方面加强 防御。可口可乐利用广告、公共关系、 品牌等方面加强防御。
1.改进百事的口味。
2.重新设计和统一百事的瓶子和商标。
3.重新设计广告活动以提高百事的形象。
4.斯蒂尔决定集中进攻可口可乐所忽视的购回家市场。
5.斯蒂尔选定25个城市进行特别的推销以争取市场份 额。
到1955年，百事可乐所有的主要缺点都被克服，销售 大量上升，于是斯蒂尔准备了第二阶段的进攻计划。第 二阶段计划包括向可口可乐的“堂饮”市场发动直接进 攻，特别是对迅速成长的自动售货机和冷瓶细分市场的 进攻。 另一个决策是引入新规格的瓶子，使购回家市场和冷 瓶市场的顾客更感方便。最后，百事可乐对想要购买和 安装百事可乐自动售货机的装瓶商提供财务帮助。
产 品 特 色 专 业 化
客 户 订 单 专 业 化
质 量 价 格 专 业 化
服 务 专 业 化
销 售 渠 道 专 业 化
案例：百事可乐公司是如何从市 场领先者手里挣得市场份额的
在第二次世界大战之前，可口可乐统治着美国的软饮料 行业。那时的确没有值得一提的第二位的公司。“在可口可 乐的意识下，百事很难有一点被认知的火花。” 百事可乐是一种新饮料，制造成本比较低，与可乐相比口 味较差一些。百事主要的销售宣传要点是用同样的价格可以 得到更多的饮料。百事在它的广告中强调“五分钱可买双倍 的饮料”。 百事的瓶子不美观，瓶上贴着纸制标签，搬运中经常被污 损，从而造成一种印象，认为百事可乐事第二流的软饮料。
替代品
迈克尔•波特的五大竞争力量模型
判定竞争者战略和目标
营销战略与目标分析点： 营销中期、远期目标 生产基地的定点与分布 市场发展思路 定位 目标市场及市场范围 产品战略（如档次、性能、技术、组合配置等） 价格与渠道模式 推广战略路线 市场组织模式
评估竞争者的实力
竞争者的优劣势分析思路：
从 1955 年到 1960 年，百事的这些行动大幅度地增加 了销售量。十年之中，百事的销售已增长了四倍。
第二次世界大战间，百事和可口都随着美 国国旗飘扬在世界各地而同时增加了销售量。 战后，百事的销售与可口可乐相比开始下降。 百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它 的不良形象、较差的口味、马虎的包装和差劲 的质量管理。而且，由于成本增加，百事不得 不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。
在这关头上，商界素享盛誉的艾尔弗雷
德· N· 斯蒂尔出任百事可乐的总经理。他和他
的同僚认为，他们的主要希望是在于把百事
可乐从可口可乐的廉价仿制品转变为第一流
的软饮料。他们也承认这个转变需要若干年
的时间。他们设想了一个向可口可乐发动的
大攻势，这个攻势分两个阶段进行。
第一个阶段，从 1950 年到 1955 年，采取下列步骤：
防御回避战略
分析过程
谁是竞争者？
他们的目标是什么？
他们的策略是什么？ 他们的优、劣是什么？ 他们的竞争反应模式是？
竞争层次图市
研究 重点一 本公司
品牌竞争者 产品形式竞争者 一般竞争者 愿望竞争者 研究 重点二
辨认谁是竞争者：行业角度
完全竞争行业
垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业
行业竞争观念
（3）多品牌策略
案例：宝洁公司在中国洗发水市场推出
海飞丝、飘柔、潘婷后，再次推出高品 质的沙宣，浓郁香味的伊卡璐，润发的 润妍。 （4）大量广告策略 案例：高露洁的牙膏广告，燃气灶市场 华帝和万家乐的广告宣传。
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判断谁是竞争者
企业竞争战略 市场领先者的策略 市场挑战者的策略 市场跟随者的战略 市场补缺者的策略


（4）迂回进攻 案例：美国高露洁公司面对宝洁公司竞争压力时，加 强公司在海外的领先地位，在国内实行多元化经营， 向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器 材和食品公司，结果获得了极大成功。 （5）游击进攻 中小型企业在细分市场上常常采用这种策略。
（2）侧翼防御
案例：英特尔公司与AMD在PC、笔记
本、服务器上的竞争。 （3）先发防御 案例：中国电信对联通的反击；伊利 对蒙牛的失误。
（4）反攻防御
案例：柯达反击富士；格兰仕反击
美的。 （5）运动防御 案例：养生堂推出果汁型饮料，盛 大起点推出电子书和有声小说。
成本领先战略
战略优势
成本优势 特色优势
战 略 目 标
行业 范围 细分 市场
Байду номын сангаас总成本领先
标新立异
目标市场集聚 成本集聚 特色集聚
企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别 强调生产规模和出售标准化的产品，在行业内保 持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其 产品定价的竞争战略。
采用成本领先战略意味着企业可以通过低成 本地位获得持久竞争优势。它与一般的削价竞争 不同，后者往往以牺牲企业的利润为代价。
（6）收缩防御 案例：IBM出售PC部；帅康电器生产
吸油烟机、热水器、灶具、空调、灯 具、家具，决定退出空调市场。
（1）产品创新 案例：康师傅生产的牛肉味方便面从
红烧——香辣——麻辣——椒香 — —泡椒——酸菜。
（2）质量策略 案例：LG电子不断推出质量好且性价
比高的产品，其中CD-ROM占领中国市 场第二位，背投电视第一位，微波炉 第二位，显示器第三位，CDMA终端第 三位，洗衣机第五位，空调第五位。
（1）正面进攻
案例：百事在产品、广告、渠道上向
可口可乐发起挑战。 （2）侧翼进攻 案例：非常可乐利用可口、百事对农 村市场的忽略，在渠道和价格上发起 进攻。日本丰田以经济型轿车进入美 国市场。
（3）围堵进攻
案例：精工表根据各阶层顾客的不同
需要，从低级到高级，包括机械式、 模拟式、数字式、带摆式等，向市场 提供几百种不同款式的石英表。
研究竞争者的不同路线