从PMBOK Guide体系看项目管理摘要:PMBOKGuide知识体系涵盖项目管理全阶段，重点关注项目过程中的三个基准和涉及基准调整的变更过程，同时，实施项目的组织及项目干系人也是PMBOKGuide的重要内容。

关键字：PMBOKGuide体系；项目管理；干系人Abstract:PMBOKGuidesystemcoverwholestageofprojectmanagemen t,paycloselyattentionto3baselinesandthechangeprocessrelatingchangingba selineofprocessofproject.Meanwhile,organizationofprojectimplementinga ndstakeholdersareimportantcontentofPMBOKGuide.Keywords:PMBOKGuidesystem;projectmanagement;stakeholder0.前言美国项目管理学会（简称PMI）在上世纪60年代起开始专注于项目管理方面的研究，并在1996年推出第一版AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge（简称PMBOKGuide），以后每4年会对此指南进行一次更新，至今已突出第5版。

PMBOKGuide将项目分解为5大过程组，即启动、规划、执行、监控、结束，而这5大过程组又可划分为9大知识领域的42个过程。

不仅整个项目如此，项目中的每一阶段也可按此9大知识领域、5大过程组、42个过程进行分解、描述。

本文是基于PMBOKGuide第4版内容撰写。

1.项目管理概论1.1整体性描述项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。

当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。

临时性并不一定意味着持续时间短。

项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。

大多数项目都是为了创造持久性的结果。

每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。

尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

这是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的。

根据逻辑关系，42个过程可被分为5大过程组、9大知识领域，即启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组，整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购9大知识领域。

项目管理的作用归结起来包括以下三个方面：>识别需求；>项目规划、执行阶段处理干系人的各种需要、关注和期望；>平衡项目制约因素。

具体制约因素会在本文后面进行讨论。

1.2项目管理与运营管理运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能，是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。

与运营的持续性不同，项目是临时性工作。

当然，两者也存在共性：>实施主体是人；>受制约因素限制；>需规划、执行和监控；>目的——实现目标或战略计划。

1.3干系人干系人是PMBOKGuide体系中的重要概念，指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。

通俗来讲，干系人的范围既包括与项目有关的客户、实施项目成员、监理等，连同更广泛意义上项目成员的家人也包含在内。

只不过，针对每个干系人对项目的影响，PMBOKGuide进行了划分。

正因如此，识别干系人是唯一能与制定项目章程共同出现在启动项目过程组的过程。

1.4组织结构对项目的影响一般看来，对项目的管理应取决于项目性质、项目经理能力等因素，但在PMBOKGuide体系，组织层面的影响对项目管理会起到很大的作用。

这里所提到的组织，泛指企业、事业单位、政府机构等。

组织结构是一种事业环境因素，可能影响项目管理模式和各种资源的调用。

下表中列出几种主要的组织结构及特征。

职能型组织是一种层级结构的典型，每人都有明确的上级领导，各部门间相互独立开展各自的项目，比较典型的例子就是政府机构中，一个专业局下设的各个业务处室。

与职能型组织相对应，项目型组织中，团队成员通常集中办公，大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大权利。

比较典型的例子就是家庭装修工程队，工头全权负责，每接一个项目，木工、油工、瓦工、水电工几乎始终一拨人。

介于两者之间的是矩阵型组织，此组织类型兼顾职能型和项目型的特点，因各组织实际情况又分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。

>弱矩阵保留职能型组织大部分特征，项目经理在其中更偏向协调员或联络员，并非真正的项目经理；>平衡矩阵中，虽然承认全职项目经理存在的必要，但并未对其授予全权和资金；>强矩阵具有更多项目型组织的特点，项目经理拥有较大职权，且拥有全职行政人员。

2.PMBOKGuide体系中的几个亮点PMI编撰的PMBOKGuide体系中可以成为亮点的东西太多，比如WBS、项目管理计划的12个组成部分等，这里只浅谈三个方面。

2.1控制项目的三角形在PMBOKGuide体系中，项目管理计划一旦被确定下来就成为基准，基准轻易是不能变动的，只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后才能变更。

并不是所有项目管理计划中确定下来的全部都能成为基准，一份完整的项目管理计划应由12份子计划和3个基准组成，三个基准分别是进度基准、范围基准和成本绩效基准。

这三个基准也可合并成为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于测量项目的整体绩效，在挣值测量中使用。

项目按照既定项目管理计划执行，三个基准作为约束条件，可以保证项目达到预期质量。

当项目的变化触及基准时，需要经过整体变更控制的审批，但基准的变更可能会影响项目原有的稳定，带来新的风险。

比如现实项目中常会遇到的进度压缩，遇到此问题一般只有两个解决办法。

一个是赶工，但在缩短活动持续时间的同时会增加资源，带来成本或风险的增加；另一个是快速跟进，是指把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行，可能会造成返工和提升风险。

2.1.1范围基准范围基准包括：>项目范围说明书>工作分解结构（WBS）>工作分解结构词典2.1.2进度基准进度基准是从进度网络分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划，该计划在项目管理团队认可与批准后成为批准，表明基准开始与完成日期。

2.1.3成本绩效基准成本绩效基准是经过批准且按时间段分配资金的完工预算（BAC），用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效。

它是每个时间段的预算之和，通常用S曲线表示。

在挣值管理技术中，成本绩效基准又称为绩效测量基准（PMB）。

2.2繁复强大的变更流程在PMBOKGuide看来，项目的监控至关重要，而监控的目的主要针对项目的变更。

对于变更，主要有两种。

一种变更不涉及基线，项目经理可直接进行处理，如果需要，可能会动用应急储备；另一种变更就比较麻烦了，也就是涉及基线调整的变更。

对于这种变更，项目经理没有权力处置，需要交给更高级的变更控制委员会（简称CCB）处理。

CCB是由干系人正式组成的团体，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。

CCB有权否决变更请求，由项目团队重新提交请求；如同意变更，需先和相关干系人沟通后再由项目团队执行变更。

变更过程中的所有内容均需记录在案，提交给CCB的请求必须为正式书面请求，此过程产生的所有经验教训将更新到组织过程资产。

2.3如影随形的两个成果在PMBOKGuide体系中，除了前面所说的9大知识领域、5大过程组、42个项目管理过程，每个过程还包括输入、输出和使用到的技术或工具。

技术或工具一共129个，每个过程会涉及1个或多个技术或工具，每个技术或工具会被多个过程使用，比如专家判断。

一个过程的输出可能成为另一过程的输入，因此输入和输出统称为成果，一共76个。

在这些成果中，有两项几乎涵盖所有42个过程，就是组织过程资产和事业环境因素。

2.3.1组织过程资产组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。

这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。

过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。

组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据。

项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。

组织过程资产包括两大类：>流程与程序。

包括组织的标准流程、模板、变更控制程序等；>共享知识库。

包括档案数据、历史信息与经验教训知识库、配置管理知识库等。

组织过程资产几乎是所有过程的输入，并在过程中得到更新。

在PMI看来，过程资产往往比最终成果更为重要。

最终成果仅会因一个项目给组织带来收益，但组织过程资产所包含的经验、教训、文档、模板等会影响整个组织以后的所有项目，避免犯同样的错误，优化流程，带来更大价值。

在收尾过程组的结束项目/阶段过程中，有一重要步骤叫行政收尾，此活动无论项目是否执行完、是否达到预期目的，只要项目结束或终止都必须执行。

内容包括为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动等，由此可见组织过程资产的重要。

2.3.2事业环境因素事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。

这些因素来自任何或所有项目参与单位。

事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。

事业环境因素包括法律、法规、政府或行业标准、商业数据库等。

是大多数规划过程的输入，也是整个项目的大环境限制条件，虽未被特别表述，但可视同所有过程的输入之一。

3.结束语PMBOKGuide体系是一套完整、科学的项目管理体系，还在不断发展，比如在最新的第5版中奖42个过程扩展到了47个，但这样的变化不会对其实质有影响。

项目管理的核心是对项目过程的规划->执行->收尾，监控过程贯穿始终，同时密切关注干系人对项目的影响，所有这些都作为组织以后发展的重要资源。

参考文献1.AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge,FourthEdition (PMBOK?Guide).ProjectManagementInstitute.20082.HeadFirstPMP,SecondEdition.中国电力出版社.2011.5。