方案二适用于已通过岗位价值评估并建立起合理的岗位系数但没有考核体系的企业，尤其适用于人力资源管理职能不健全的企业。由于部门绩效奖金建立在岗位价值评估的结果之上，因此在确定岗位系数时就需要特别谨慎，尽量做到内部公平。一旦岗位系数本身有失偏颇，它不但影响岗位工资，还影响绩效奖金，就会在企业内部造成很不好的影响。
3、将部门内所有员工的岗位系数相加即得出部门的岗位系数和，将所有部门的岗位系数和相加即得出公司的岗位系数和，进而就可以得出部门的绩效奖金分配总额=公司绩效奖金总额*部门岗位系数和/公司岗位系数和
根据部门绩效考核结果来确定部门绩效奖金的发放系数。首先，需要建立起每个部门的考核指标KPI，在每个考核周期结束时，考核人对部门指标完成情况进行综合打分，并给出相应的考核系数。
年终
项目
封闭式奖金分配方案
开放式奖金分配方案
描述
1、确定企业奖金包
2、确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数
3、确定部门奖金包
4、确定员工岗位绩效系数
5、将部门奖金包分配到岗位
1、确定公司绩效系数;
2、确定事业部/职能部门绩效系数;
3、确定员工个人岗位绩效系数;
4、员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重;
方案三适用于已建立考核体系或正在努力构建考核体系的企业，是一种比较通用的方法。尽管方案三本身相对完善合理，但在应用时若某些条件不满足也会产生其它问题。首先，绩效指标要设置科学、合理、可量化，符合SMART原则，并能做到动态调整，以准确地衡量部门的业绩。其次，需要有得力的人力资源管理人员来开展这项工作，在每个考核周期内收集考核数据、统计评分结果、计算部门考核系数、沟通考核结果等等具体工作。
2、确定部门绩效奖金基数
将部门内所有员工的岗位系数相加即得出部门的岗位系数和，将所有部门的岗位系数和相加即得出公司的岗位系数和，进而就可以得出部门的绩效奖金分配总额：
3、部门绩效奖金总额＝部门绩效奖金基数＊部门考核系数
举例
1、部门民主评议打分：
某部门工作计划完成情况9分，公司效益贡献度9分。两项合计得分18分，
部门的考核分和个人业绩挂钩，即消除打分主观性后再和小团队业绩挂钩后不乘固定分数而是直接乘上部门的原始考核分，得到被考核人的最终考核分
(环节少，直接取数，客观性强)
缺点
（对于一些职能部门来说，分数很难靠前）
部门考核分的分布不易判断，随机性较强。公司管理者对整个考核结果的整体把控较难掌握
优点
易于操作执行
给予部门负责人一定的灵活支配权以便于开展工作。部门负责人最清楚部门内部员工的工作表现，也有利于实现部门内部进行二次分配时的公平性
缺点
权力统筹地于集中，不能发挥部门级的工作主动性，影响员工绩效公平
操作执行较为复杂
确定部门绩效奖金总额的分配办法。
方案
民主评议方案
岗位系数/奖金系数方案
绩效考核方案
描述
1、通过中层干部述职
2、民主评议打分
3、评定各部们奖金分配等级
4、部门奖金总额=公司人均奖励*部门员工数量*部门系数
1、根据岗位价值评估事先确定每个岗位所在的薪级薪档，以及这个薪档所对应的工资水平
2、将每个薪级薪档对应的工资数额除以薪级1薪档1所对应的值（也就是公司最低岗位工资标准），就得出了每一个岗位的岗位系数/奖金系数
若某烟草企业后来有了绩效考核管理办法，采用方案三来发放部门绩效奖金。而当期人力资源部考核系数为1.1，则部门绩效奖金总额＝20,000*1.1=22,000元
共
同点
绩效奖金都只分配到部门这一层级，在部门内部还需要进行二次分配
优点
解决缺乏绩效考核指标的难题
能够在一定程度上体现公平、公开、公正的原则，有利于减小矛盾。
方案适用范围
方案一适用于管理基础比较薄弱的企业。这类企业采用民主评议形式来确定部门绩效奖金，也是迫不得已的做法。但民主评议这种形式不太客观，不宜频繁采用或长期采用。为了避免它的弱点，业绩评议表可以尽量做得可量化一些，虽然不是KPI指标，也可以借鉴KPI指标的设置方法。另外，为了避免中层干部之间的串通，也需要建立起民主评定工作的监督机制
绩效系数不同设计方法的比较
项目
相乘法
加权法
描述
员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数”
比如企业（或分公司、事业部）绩效系数、部门绩效系数和个人绩效系数的权重比分别为1：2：7或2：2：6
优点
激励导向明显
实施起来更温和，更符合公平理论原则。
缺点
比较激进，实施起来有风险。相乘会带来放大效应，背离公平理论。
5、员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数;
优点
易于控制年终奖金总额度
缺点
无法事先控制年终奖金的总额度
(团队向心，整体激励作用较弱)
绩效管理强制分布排序中个人与团队绩
项目
部门系数挂钩
部门分数挂钩
描述
通过事先设定的部门考核分转换为系数的方法得到考核系数。具体有强制分布和表格换算两种方法
1、强制分布的基本假设是企业各部门业绩好坏由既定的比例决定。考核系数由部门之间考核分数的相对比较产生。
2、表格换算看重部门的决定考核结果，认为部门只要达到了预设绩效目标的较高分数就可以得到较高的考核系数。
通过中层干部述职督促各部门制订工作计划，并逐渐培养绩效考核观念
简单、易理解、易操作。
绩效奖金直接与岗位价值挂钩，说服力强，而且向重点部门重点岗位倾斜
既与岗位价值（如通过岗位系数来确定部门绩效奖金基数）挂钩，又与部门的业绩表现挂钩，很好地体现奖金分配的基本作用：奖优罚劣；
缺点
形式民主，但结果并不一定公平，最终可能还需要高层来把关
中层干部需要做充分准备，组织工作量，难于频繁开展。
指标粗放，部门间的可比性差。
人均奖金额与员工数量是影响部门奖金总额的重要因素，体现了“大碗饭”思想
在确定部门绩效奖金总额时没有体现考核理念（在部门内部进行二次分配时可能会弥补这一不足）。
贯穿了绩效考核的理念，能够通过绩效考核改进公司的各项管理工作，是公司实施规范化管理的趋势，也是目前被众多企业广为采用的一种方法。
某地铁公司每半年发放一次绩效奖金，人力资源部先按照部门绩效考核情况核定部门绩效奖金总额，如A部门上半年绩效奖金总额为48000元。然后，在A部门内部（部门共有员工12人，其中部门经理与部门副经理各1个，他们不参与部门内部奖金分配）进行绩效奖金的二次分配。根据岗位级别、绩效表现等因素，10个员工得到数额不等的绩效奖金。
2、部门等级系数：前3名1.2,其他部门1.0,后3名0.8
在公司所有部门排名中得第1，相应部门系数取得1.2
某烟草企业的人力资源部共有5人，岗位系数分别是2.83、4.92、6.38、1.38、5.13，其岗位系数和为20.64。假如企业的岗位系数和为1032，当期公司绩效奖金发放总额为100万元，则该部门的绩效奖金总额＝1,000,000*20.64/1032=20,000元
部门绩效奖金分配方式
内容
一次性分配
二次分配
定义
一类是由企业人力资源管理部门直接确定员工个人绩效奖金数额并进行发放
另一类是并不直接发放给个人，而是先确定部门绩效奖金总额，然后在部门内部进行重新分配，也就是“二次分配”模式
举例
某电力公司每个季度发放一次绩效奖金，人力资源部按员工级别、类别将绩效奖金分为五个等级，对应的绩效奖金数额分别为10000元、8000元、6000元、4000元、2000元，直接发放到个人手中