考 核 评 价
绩 效 审 核
绩
考
考
效
核
核
反
申
应
馈
诉
用
体
系
思考：这个流程中哪个环节最重要又最难做？
薪酬
晋升 岗位 配置
培训
思考题：
如何评价一个学生是否是个好学生？ 如何对一个班的学生的好坏做出评价？ 绩效考核是注重工作的过程还是结果？ 绩效考核信息是否全部是客观的？有主观性吗？
指标的设计应包含“行为指标”和“成果指标”。成 果指标，重在业绩的改进和提升，要求全部量化；行 为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的 价值观的体现，侧重在长期表现，大多为定性判别。
能够协调相 关部门开展 各项工作， 流程运作没 有严重问题
基本能协凋 无法协调相 相关部门开 关部门开展 展各项工作，工作，流程 流程运作有 无法运作 较少问题
关键 岗位 人才 培养
注重后辈人材 的发掘，有计 划、有针对性 地提供培训、 锻炼机会，定 期充实关键岗 位人材资源储 备库
能够提供后 辈人材的培 训、锻炼机 会，基本能 满足关键岗 位人才需求
MBO
一个组织中上下级管理人员以及员工共
同制定组织目标，然后把组织目标分 解具体展开到组织中每个部门、每个 个人，同时确定与目标相联系的责任 和权力，并用这些措施来进行管理、 评价和决定每个部门和人员的贡献和 报酬的一整套系统化的管理方式。
目标管理（MBO）的实质
目标结构体系+自我控制和管理
(1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构 体系
4.考核指标的动态性
1.考核指标的层次性 2.考核指标的网络性 3.考核指标的多样性 4.考核指标的动态性
考核指标体系要随着环 境的 变化而调整，但不 能变动太频繁，否则会
导致员工无所适从。
❖绩效考核指标制定的原则
SMART原则：
❖具体的，而且科学的（specific） ❖可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable） ❖可达成的，起到激励作用的（achievable） ❖相互关联的（relevant） ❖有时间限制的（time-bound）。
例：打字员的考核
考核项目
考核细则
接稿
礼貌接待，无不文明举止
文稿质量 文稿的出错率每篇不得高于千分之一
版面质量 版面大方美观，令人赏心悦目，修改次 数不能多于3次
及时性 在客户要求的时间内完成
目标管理的局限
对人性的假设过于乐观导致管理的挫折 ，只适用于素质高的员工
绩效考核指标体系设计

1、绩效管理概念
制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息 ，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和 反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整 体绩效的制度化过程。
绩效管理=绩效计划 +绩效沟通 +绩效考核 +绩效反馈
2、绩效管理流程
设
确 定 工 作 目 标
计 绩 效 考 核 指 标
考
已核 准的 产品 设想
包装 设计 规划
销售 规划
广告 实施 规划
产品 核 的商 指
品化
标
的
广告
网
与推 销规
络
划
体
系
市场 调查 规划
招聘推 销员 规划
推销员 培训 规划
开展 销售 规划
1.考核指标的层次性 2.考核指标的网络性 3.考核指标的多样性
考核的内容应该是多方 面的，包括能力、行为 和结果等等。但对不同 的岗位，绩效考核的内 容应有所侧重。生产人 员—产品的质量数量； 管理人员—行为的考核 ；技术人员—科研能力。
高层管理人员
中层管 理人员
基层 管理 人员
组织的宗旨 和使命
战略目标 Goal
多个具体目标 Objectives
（分公司）部门目标
组织成员个人的目标
某厂2003年的考核指标体系图（部分）
总体目标：建成亚洲一流的传定装置研制销售中心
高层考核指标
中层考核指标
产品研究 规划
生产工程 规划
制造 规划
分配和 仓库储 存规划
3、绩效考核指标体系
绩效考核指标体系包括： 考评要素（考核项目） 考评标志（考核项目的具体表现） 考评标度（考核的等级划分，评分） 指标权重（各个考核项目的分值比重）
考核 考评标 要素 志
考评标度
协作 1、合作 优 良 中 差 性 意识 优 良 中 差
2、和上 下级的 人际关 系 考核要素 考评标志
销售收入增长 率（10%）
应收款回收率 （10%）
合计
考核标志
考核等级
评分
必要的营销知识； 营销技巧；
优秀 100；良好 80 100 中等 70；差 60
和上司、同事合作共事， 优秀 100；良好 80 80 保持良好的人际关系 中等 70；差 60
16.4
服从命令听指挥； 有无违法乱纪行为
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
不能按计划 不能提供培 地开展后辈 训、锻炼机 人材的培训、会，造成后 锻炼，关键 辈人料的短 岗位人材培 缺 养发展不均 衡
4、绩效考核指标确定的常用思路
MBO( management by objectives)：目标管理法 KPI( key performance indication)：关键绩效指标法 BSC( balanced score-card)：平衡计分卡
(2) 强调以人为中心的主动式管理，强调“自 我控制”、“自我评估”，促使权力下放的参 与式管理办法
(3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
目标管理的价值
确认了绩效考核指标要由上下级 共同决定，提高了可执行性
提出了绩效考核体系的特点
提出了绩效考核指标设计的 SMART原则
1.绩效指标的层次性 2.绩效指标的网络性 3.绩效指标的多样性 4.绩效指标的动态性
任劳任怨实干精神
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
销售收入增长率达到 10%
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
应收款回收率 85%
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
考核 权 方面 重
部门 协调 能力
优(100)
良(75)
中(50)
差(0)
主动协调相关 部门，全面开 展各项工作， 流程运作非常 顺利
考评标度
协作性
1、合作意识
2、和上下级的人际 关系
1~5分 1~10分
考核要素（考核项目）
（一级指标、二级指标及 其指标权重）
工作能力 （能） （20%）
合计
知识、技能 （10%） 协调能力 （90%）
工作态度 （德、勤） （10%）
工作绩效 （绩） （70%）
纪律性 （10%） 勤奋性 （10%）