软件工程管理
软件工程
第十一章 软件工程管理
管理的目的与任务 人员的分配与组织 项目进度安排 项目成本管理 知识产权管理
11.1 管理的目的与内容
管理的目的是为了按照预定的时间和费用，成 功地完成软件的计划、开发和维护任务。软件 管理主要体现在软件的项目管理中，包括对费 用、质量、人员和进度等四个方面的管理
费用管理：费用估算、管理开发费用的使用 质量管理：质量保证、配置管理… 其他管理：进度、人员、其他资源
计划值PV=6*400*45=108000 挣值EV=2000*45=90000 实际成本AC=120000 成本偏差CV=90000-120000=-30000 进度偏差SV=90000-108000=-18000 成本执行（绩效）指数CPI=90000/120000=0.75：超预算 进度执行（绩效）指标SPI=90000/108000=0.83：进度落后
项目成本控制
预测技术
项目总预算BAC：完工时的PV总和 预测完成计划活动工作量EAC 预测完成计划活动剩余工作量ETC 基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会发生
分析 3
测试计 划2
设计 4
测试数 据2
测试软 件6
文档 2
编码 4
产品测 试4
终点
标出最早开始时间
(0,0) 起点
(0,3) 分析
3
(0,2) 测试计
划2
(3,7) 设计
4
(3,5) 测试数
据2
(2,8) 测试软
件6
(7,9)
文档 2
(7,11) 编码 4
(11,15) 产品测
试4
(15,15) 终点
成本控制：监督影响造成成本偏差的因素， 控制项目预算的变更
项目成本管理综述
产品的全生命周期成本
开发成本+维护成本
成本类型
可变成本：设备使用费 固定成本：设备采购价格 直接成本：工资、物料、设备 间接成本：税金
项目成本估算
类比估算：利用过去类似项目作为基础。 通常低于其他方法，精确度较差 确定资源费率：成本=资源数量*费率 自下而上估算 参数估算：运用历史数据和其他变量的 统计关系计算资源成本 项目管理软件、供货商投标分析……
(15,15) 终点 (15,15)
PERT图的使用
确保关键活动按时完成 通过缩短关键活动时间，从而缩短整个 项目的时间 优先安排关键活动的资源 利用非关键活动的总时差，错开各活动 的开始时间，拉平资源所需要的高峰， “削峰填谷”
11.4 项目成本管理
项目成本管理概述 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制 投资分析
资源要求、强制日期等
活动历时估算
历时
活动的持续时间 由活动内容与资源（人、设备、物资）情况决定
估算方法
专家判断 类比估算：历史类比，已完成内容类比 参数估算：工作数量*生产率 后备分析：应急事件、时间储备或缓冲时间
活动历时估算
三点估算
最有可能的历时：Tm 最乐观的历时：To 最悲观的历时：Tp 历时均值=(To+4*Tm+Tp)/6 估算方差=(Tp-To)/6 举例：活动A的乐观历时为6天，最可能历时为10
开发时间宁可长一点，开发人员宁可少一点
人员组织
软件经理项目经理开发小组
民主开发小组
程序 员
主程 程序 序员 员
开发小组
主程序员小组
文程档序 员员
组长
程序 员
……
程序序 员
后备 程序员
11.3 项目进度安排
活动定义 活动历时估算 计划评审技术
活动定义
活动识别
从软件过程模型中进行分解； 从项目范围说明书中识别 从组织的过程管理规范中识别 识别后进一步定义活动名称、前序/后继活动、
天，最悲观历时为20天。则 历时均值=(6+4*10+20)/6=11，方差=(20-6)/6=2.3
计划评审技术
PERT(Plan Evaluation and Review Technique)
建立PERT图 标出最早开始时间 标出最迟开始时间 确定关键路径，使用PERT图
建立PERT图
起点
项目成本预算
项目成本预算的步骤
将项目总成本分摊到项目计划内的各项活动 确定各项成本预算的时间计划及项目成本预
算计划
项目成本预算的输出
成本基准
按时间分段的预算 可以用于组织现金流
项目成本控制
绩效衡量分析（挣值技术）
计划值PV：到指定时间前计划完成活动的预算成本 挣值EV：到指定时间前实际完成活动的预算成本 实际成本AC：到指定时间前实际完成活动的实际成
11.2 人员的分配与组织
Rayleigh-Norden曲线 两条重要的定律 人员组织
人力资源应动态变化，适应项目的不同 阶段
Rayleigh-Norden曲线
计划+开发 40% 运行维护 60%
两条重要的定律
人员-时间权衡定律：E=常数/(T或td)4 F.Brooks定律：向一个已经延晚的项目追 加开发人员，可能使它完成得更晚
本 成本偏差CV：EV-AC 进度偏差SV：EV-PV 成本执行（绩效）指数CPI：EV/AC，<1表示超预算 累加CPI：CPIC=EVC/ACC,按阶段累加 进度执行（绩效）指标SPI：EV/PV
项目成本控制
挣值技术举例
某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。 该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天 400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前 去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给 承包单位的工程进度款累计已达120000元。
标出最迟开始时间
(0,0) 起点
(0,3) 分析
3 (0,3)
(0,2) 测试计
划2
(3,5)
(3,7)
设计 4
(3,7)
(3,5) 测试数
据2
(9,11) (2,8) 测试软 件6
(5,11)
(7,9)
文档 2
(7,11()13,15) 编码 4
(7,11) (11,15)
产品测 试4
(11,15)
项目成本管理综述
成本
实施、完成项目活动或其组成部分所需资源 的货币价值或价格
直接工时、直接费用、间接工时、间接费用、 采购价格
项目成本管理综述
项目成本管理
制定成本管理计划：制定项目成本结构、估 算、预算和控制的标准
成本估算：编制完成项目活动所需资源的大 致成本
成本预算：合计各个活动或工作包的估算成 本，以建立成本基准
