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华润领导力模型


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4、塑造组织能力(Building Organizational Capability)
定义:根据企业整体战略、文化、价值观的要求,建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才 发展机制等,落实战略、文化、价值观,提升组织能力,从而形成难以复制的竞争优势。 维度:塑造手段的复杂性、与战略匹配程度 层级四:传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势 ♦ 深刻意识到公司文化、价值观重要性,通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式,在组织内落实公司 文化和价值观的要求。 ♦ 打破组织壁垒和层级,推动建立独特的组织文化,比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组 织学习文化等。 层级三:聚焦战略目标,建立战略中心型组织 ♦ 以战略为中心,构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等,保持业务战略与组织建设的一致性。 ♦ 深刻理解公司战略,时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。 层级二:整体规划,系统地提升组织有效性 ♦ 规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。 ♦ 建立组织能力提升的动态调整和监督机制,如设定组织能力提升的目标,并定期持续评估和跟踪。 层级一:以组织能力的视角看问题,局部改善调整 ♦ 当问题发生时,不仅仅只是解决具体问题,而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进 行局部调整,以避免问题再次发生。 ♦ 调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。
塑造组织能力(Building Organization Capability)
领导团队( Leading Your Team)
跨团队协作(Collaborating across Team)
第三类:引领价值导向Champion Corporate Credo
正直坦诚(Acting with Integrity)
第一类:赢得市场领先Compete for Market Leadership
为客户创造价值(Creating Value for Customer) 战略性思维(Thinking Strategically)
主动应变(Acting Proactively)
第二类:创造组织优势Re-generate Organizational Advantage
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7、正直坦诚(Acting with Integrity)
定义:做人坦诚,敢于讲真话,处事公正,坚持原则,为公司利益,不畏权威。 维度: 行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四:不畏权威,犯颜直谏 ♦ 为公司整体或长远利益考虑,即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力,仍勇于提出和坚持个人的不同 意见。 ♦ 当上级的言行失当,可能危害组织的利益或违背组织的原则时,敢于直谏。
层级三:直面冲突,坚持原则
♦ 面临冲突和分歧时,不回避矛盾,敢于表明并坚持个人观点,能够客观公正地做出决策。 ♦ 面对利益诱惑时,坚守职业操守,不为所动。 层级二:处事公正,诚实可信 ♦ 待人处事公平公正。 ♦ 言行一致,遵守对他人的承诺。 层级一:遵守规则,坦率真诚 ♦ 遵循组织规则,做事规范。 ♦ 坦率真诚,说真话,说实话,少有顾虑,能当面主动分享信息、观点和评价。
层级二:设定中长期行动目标,制定行动方案
♦ 设定中长期目标,构思细化方案,考虑关键节点,并据此制定行动方案。 ♦ 建立长期的监控机制,以保障方案的有效执行。 层级一:积极正向、直面问题 ♦ 主动思考每天日常工作中存在的问题,并采取相应的行动去解决。 ♦ 以正向的心态看待日常工作的困难,直面问题,不退缩,不逃避。
华润集团领导力素质模型图解
赢得价值领先:
华润黄代表朝气、积极、领先,代表收获和成 果。
创造组织优势: 蓝色代表规则和程序,组织优势即是指企业的 战略、文化、制度、流程、机制。 引领价值导向: 绿色代表生命和生机,价值导向是领导人的生 命之本,是华润基业常青的根基。
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3、主动应变(Acting Proactively)
定义:预见未来可能存在的挑战或机遇,并且主动进行谋划布局,争取并整合资源,坚韧地致力于问题的解决。 维度:预见未来的难度、解决问题的难度 层级四:预见机遇或挑战,果断决策 ♦ 在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。 ♦ 主动跳出现有运作框架,预见未来机遇或挑战。 ♦ 充分调动、组合所有可利用资源,以把握机遇或降低风险。 层级三:灵活应变,坚定不移地完成既定的目标 ♦ 运用多种可行性方案,争取整合各种资源,一计不成,再生一计,坚定持久地采取行动。 ♦ 在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件,灵活改变工作计划,并有效推进工作,坚持达成原定的目标。
层级一:明确工作标准,时时监督反馈
♦ 明确团队工作任务、目标及具体要求,并明确团队成员各自的任务及角色。 ♦ 合理进行授权,并对任务的执行过程进行检查,并给予反馈。 ♦ 坚持绩效标准,赏罚分明。 10
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6、跨团队协作(Collaborating across Team)
定义:尊重和认可跨团队的成员,并与之通力协作,提供相互支持与帮助,以实现资源共享,发挥组织的协同 优势,提升核心竞争力。 维度:协作的难度,协作所产生的效果 注释:跨团队指的是跨部门、跨业务单元。 层级四:建立持久合作机制,产生多元化协同效应 ♦ 通过不断协商,总结与反思等方式,创造多元化业务协作模式,建立持久的跨团队合作机制。 ♦ 坚持大华润视角,打破边界,产生多元化协同效应,形成集团核心竞争优势。 层级三:不计局部得失,化解冲突 ♦ 在处理协作出问题或矛盾时,保持沉着冷静,平衡灵活性和原则性,时刻关注整个集团的长远利益,而不计 较自身利益的损失。 ♦ 探求双赢方案,鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。 层级二:相互支持,建立合作 ♦ 了解跨团队的资源分布情况,工作中有意识地寻求跨团队的支持。同时,当其他团队需要支持时,亦提供帮 助。 ♦ 通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。 层级一:彼此尊重,相互学习 ♦ 尊重跨团队成员的多元化价值观与背景,认可他人的努力和成绩。 ♦ 愿意向其他团队的同事学习,认真地向他们征求意见和建议。 ♦ 积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践,以求共同提高。 11
追求卓越(Driving for Excellence)
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1、为客户创造价值(Creating Value for Customer)
定义:以客户为中心,研究并洞察其需求,不断驱动产品和服务的改善和创新,为客户创造价值,赢得忠诚的客 户。 维度:对客户需求的满足程度 层级四:引领需求,创新价值 ♦ 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势,提前做出筹划,引领客户需求。 ♦ 与客户缔结利益共同体,与客户建立长期的双赢战略伙伴关系,共同应对未来挑战,携手客户获得长期成功。 ♦ 重塑产业价值链,为客户提供创新的增值服务。 层级三:洞察潜在需求,超越客户期望 ♦ 基于对客户需求的深入研究,发现客户的潜在需求,通过额外的努力,完成对客户的服务,使客户感受到超出 期望的服务质量。 ♦ 根据客户的需求,在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下,提供超值的解决方案、产品或服务。 注释:潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。 层级二:不断反思及改进对客户的服务 ♦ 主动反思产品和服务的问题,并提出改进措施。 ♦ 从客户提出的问题中,找出背后在制度和流程中的漏洞,通过制度和流程的改进,保障产品和服务的持续优 化,根治问题。 ♦ 和客户保持密切联系,以主动沟通,倾听客户声音等方式,去总结及反思对客户服务的改进。 层级一:提供满意的服务,响应客户的要求 ♦ 迅速响应,以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 ♦ 当顾客提出问题时,以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。 6 注释:客户在这里指的是外部的客户
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华润集团领导力素质模型图解
“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形 底部,分别代表企业内部硬性能力和软性能力, 是企业生存及发展的根基;
“赢得市场领先”置于图形顶部,是企业努力的 方向,是企业的战略目标;
“赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势” 及“引领价值导向”的动力,而“创造组织优势” 及“引领价值导向”为“赢得市场领先”源源不 断地提供能量和支持。
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5、领导团队(Leading Your Team)
定义:明确团队目标,建立规则和体系,实现团队有序运作,并激励团队,培养团队能力,有效提升凝聚力, 最终打造高绩效团队。 维度:团队有效性的程度、团队领导的影响程度 层级四:凝聚团队灵魂,打造高绩效团队 ♦ 通过身体力行的方式,或通过象征性的事件,塑造、落实团队文化和价值观。 ♦ 通过持续地描绘、阐述愿景和使命,不断感召、激励团队,营造高绩效的工作氛围。 ♦ 采取多样的领导风格,针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求,灵活应对,打造高绩效的团队。 层级三:优化团队运作机制,确保团队高效运作 ♦ 系统地评估、发现团队的薄弱之处,并采取措施加以改善,如优化团队配置等。 ♦ 优化团队运作机制,如建立奖惩规则、协作流程制度等,并有效落实。 ♦ 规划团队人才发展培养计划,建立人才梯队。 层级二:促进团队互动,创造学习氛围 ♦ 倡导团队合作,群策群力,鼓励团队积极互动。 ♦ 分享经验,辅导队员间的合作,化解团队合作冲突。 ♦ 为团队学习提供资源,创造有利的学习环境与氛围。
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8、追求卓越(Driving for Excellence)
定义:勇于不断挑战自我,设定更高更具挑战性目标,突破与超越过去的成绩,积极主动地追求更加卓越的业 务结果。 维度:所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四:挑战不可能的任务,颠覆性超越自我 ♦ 即使在看似不可能达成的情况下,如超越或引领世界或行业顶级水准,仍勇于承担风险,同时积极投入必要 的精力与资源,缜密分析风险点与详细计划,全力行动,以求最大可能地达成所追求的目标。 ♦ 不迷信权威,不受制于自己已经取得的成就,勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三:迎难而上,主动设定或承担挑战性目标 ♦ 主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ♦ 勇于迎难而上,主动带头承担公司所设定的挑战性目标,为其他团队成员起模范带头作用。 注释:挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80%。 层级二:不满足于现状,持续改进以提高效率 ♦ 不满足现状,主动思考工作中仍能提高的地方,并积极采取行动,付诸实践。 ♦ 通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进,有效提高工作效率和质量,超越预期的业绩目 标。
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