靠什么来设计模式 图为2011年，美国国会山圆形大厅，游客站在描绘《独立宣言》签署的画前。

朱武祥商业模式盈利模式的经济学解释（4）魏炜盈利模式是指以利益相关者划分的“收支来源”及相应的“计价方式”。

此前我们讨论的“固定、剩余、分成”，“过路费、油费、分享费等”和“组合计价”，都属于不同的计价方式分类。

这一期，我们将探讨“收支来源”。

分析企业的收支来源，有三种途径：在你的各个利益相关者之间，是否互相吸引并发生交易？它们间的交易，是否因为你的存在，而变得交易价值更高、交易成本更低或交易风险更小？能否为你所有的利益相关者编织一张生态价值网络，让它们各取所需、各得其所？盈利来源的设计：为利益相关者编织一张生态价值网络关于商业模式的杂志1一是企业的盈利来自哪些“资源能力”？二是企业的盈利来自哪些“业务”（包括产品、服务和市场）？三是收入和成本分别来自哪些“利益相关者”。

盈利来自哪些资源能力？经常有企业家讲：我靠经营能力赚钱，我靠矿产资源赚钱，等等。

这里面蕴含着一个意思：每个利益相关者的盈利，来自于不同的资源能力。

例如，在家电卖场的商业模式中，国美、苏宁掌握卖场的品牌资源和供应链管理能力，家电厂商掌握家电产品的制造能力和品牌资源，而商业地产则掌握地理位置。

他们构成了一个整体的商业模式，但每一方能在其中获得盈利，靠的却是不同的资源能力。

商业模式，是利益相关者的交易结构，也是其相互之间资源能力的重新配置。

交易之所以发生，就在于相互之间资源能力的互补，唯此，方能发挥最大的交易价值。

很多资源能力在企业甲发挥不了用处，但是却可能跟企业乙交易，创造新的价值。

这时候未必是联合最强大的合作伙伴，而可能是最需要这个资源能力的合作伙伴。

例如，当初UT 斯达康引入小灵通时，就无线业务而言，中国移动的实力自然比联通强，而中国电信却完全不具备运营无线网络的经验。

但是，UT 斯达康选取的却是电信，原因很简单，因为电信没有无线业务，对小灵通的需求是最迫切的。

这个选择，让UT 斯达康连续17个季度盈利超过华尔街分析师预期，成就一段IT 神话。

有一些资源能力虽然企业不具备，却可以通过别的方式去控制。

拥有、控股、参股固然是一种方式，但采取一些巧妙的方式控制，有时候可以起到四两拨千斤的作用。

例如，在开连锁店涉及商业地产时，有些企业自买物业，有些企业签长租。

有一个企业却独辟蹊径：每当看好一个店面时，企业就跟店面业主签租约，将合同掌握在手里，而由入驻的加盟店长向业主缴纳租金。

零售店面的销售额在很大程度上取决于区位，如果店长退出，企业仍可以通过租约控制店面，保护销售额。

企业通过做“二房东”降低了交易风险，提升了控制力。

这个商业模式中，关键点在于把店面的所有权、使用权和经营权切割开，所有权属于业主，使用权属于企业，经营权属于店长。

这样，虽然没有物业，也不直接经营，企业仍然可以牢牢地控制终端。

你靠什么赚钱（在一个商业模式里，每一方都盈利，靠的却是不同的资源能力）关于商业模式的杂志2某些盈利模式建立在独特的资源能力之上，企业可以围绕独特的资源能力设计盈利模式，建立门槛。

例如，三大通信运营商的“3G 牌照”是其他企业得不到的独家资源。

其他企业要想在移动互联网中分一杯羹，在设计商业模式时都必须考虑三大通信运营商的角色。

这就为通信运营商的盈利模式留下巨大的设计空间：1、可以介入具体业务的运营，获取运营费用；2、可以投资合作伙伴，获得投资收益；3、可以做大整个移动互联网商业生态价值网络，收取网络通路费之类的“税收”；4、可以建立移动门户平台，收取信息费、增值服务费、广告费，多点盈利，等等。

当然，这些资源能力的独特性可能造就巨大的市场溢价，如果资源能力可以买卖，直接交易“资源能力”本身，也成为一种可选的盈利模式。

华人首富李嘉诚纵横商场几十年，最厉害的并非经营精妙，而是眼光独到，低买高卖。

以“3G 牌照”为例，1993年，李嘉诚在市场不看好的时候购入英国移动电话公司Rabbit ，并易名为“橙”Orange 。

短短六年后，欧洲的3G 迎来了井喷期，李嘉诚转手把“橙”的3G 牌照卖了，赚了1180亿港元。

超人“千亿卖橙”成为不可复制的资本运作神话。

某些盈利模式在起步的时候，未必具备不可攻破的关键资源能力，但“先走一步”使其获得了积累关键资源能力的先手优势。

例如，高通公司在发展早期，3G 业务还是一片空白，合作伙伴更是无从找起。

此时，高通公司自己承担了涵盖电信运营、基站、手机终端的90%以上的3G 业务，几乎集电信运营商、设备商、技术开发商和终端设备商于一身。

当以CDMA 为首的3G 技术终于成为市场主流时，高通及时转换了盈利模式，卖掉了除核心芯片外的所有子业务，变成了收取知识产权转让费、靠标准盈利的高科技公司。

合作方每销售一部手机，就要向高通公司缴纳一笔不菲的知识产权转让费，其中包括CDMA 入门费和使用费，约占产品售价的6%左右。

高通公司之所以能够靠专利标准赚钱，其基础正来自于其早期大包大揽的苦心经营。

发现一个新的市场，先进入并培育市场，这个寂寞的过程可谓既是无奈之举，也是主动之选。

很多企业高通也是，一开始什么都做（等到市场成熟了，卖掉除核心业务外的所有业务）橙的盈利模式 3G 牌照卖了，赚了1180关于商业模式的杂志314 7 285 1110 9 03 6关于商业模式的杂志4实体经济的“互联网化” 举个例子，跟传统媒体相比，网络游戏由于互联网传播成本趋于零，它的广告的边际成本就几乎为零，关于商业模式的杂志5太棒了！ 为什么卖车行愿意折价出售汽车？为什么司机愿意高价买车？这里面的玄机就在于，旅行社为所有的利益相关者编织了这种车的车身上有三个不可缺少的信息：订车热线电话、售票热线电话以及指示牌“免费接送”。

有意思的是，这些车并不是四川航空的，而是旅行社的；司机也不是旅行社的，而是独立的经营者。

更有趣的是，本来价值14.8万元的车，旅行社只用了9万元就买了下来，却转手以17.8万元的价格卖给了司机。

为什么卖车行愿意折价出售汽车？司机为什么愿意高价购买？这里面的玄机就在于，旅行社为航空公司、乘客、卖车行和司机—所有这些利益相关者，编织了一张彼此依存、彼此增值的“生态价值网络”。

从下面的示意图上我们可以看到，这里面的“价值循环”有两个：“乘客乘车、搭载的循环”和“车辆销售、购买的循环”。

先看乘客乘车、搭载的循环。

乘客免费坐车。

每接送一个乘客，川航付给旅行社30元，旅行社则付给司机25元。

司机每一趟车坐满7人，一趟收入就是175元。

这是一个多方共赢的价值循环。

乘客节省了150元的出租车车费，并获得了车辆接送的便利服务。

需要说明的是，绝大部分购买五折以上机票的乘客，都是由于日程安排而被动接受的，一般都是乘坐飞机出行频率较高的中高端商务客户。

这些乘客的利润空间更大，是四川航空希望长期抓住的优质客户。

所以，航空公司付给旅行社30元，但是它从五折以上机票赚取的金额更多，所以并不亏本，而且还借此建立了优质服务的品牌效应。

旅行社从航空公司拿到30元，付给司机25元，每位乘客净赚5元。

而对于司机来说，一趟车满座7人，每人25元，收入一共就是175元，比出租车150元好赚，而且生意稳定。

再看车辆销售、购买的循环。

原价14.8万元的汽车，卖车行以9万元卖给旅行社，旅行社转手以17.8万元卖给司机，司机同时获得这条线路五年的经营权。

这同样是一个多方共赢的价值循环。

首先，卖车行并不亏。

乘客一上车，司机就会派发卖车行提供的广告资料。

前面说了，选择五折以上机票的一般都是中高端商务客户，正是卖车行的目标客户。

旅行社向卖车行每年收1万元的宣传费，五年就是5万。

司机每天往返机场4个来回，一年要介绍近3000次，平均一次不过3块钱—这并不贵。

此外，车身上喷有售车电从图可以看出，有两个价值循环：乘客乘车、搭载的循环和车辆销售、购买的循环。

这个盈利模式离开了哪一方都不行，是一个相互依赖的生态价值网络。

一张网，两个价值循环每个乘客付30元买五折以上机票每辆车交17.8万元每个乘客付25元长期订票广告贡献介绍及广告贡献超过5.8万元每辆车(原价14.8万元)付9万元旅行社汽车4S 店乘客四川航空司机关于商业模式的杂志6支出的车辆和司机都变成了创收的来源。

这就提升了利润空间，改进了现金流结构（否则，光买车这一项，旅行社的现金压力就很大）。

每个利益相关者的引入，都为生态价值网络的进一步繁荣贡献了力量。

成本和收入的灵活转换：三个问题要深思在传统的思维中，谁为你创造了价值，你就应该为谁付钱；你为谁创造了价值，你就该找谁收钱。

这似乎是不假思索、天经地义的。

但创新从来就不是建立在不假思索、天经地义之上。

通过QQ，几亿用户每天都在享受“即时通讯软件”带来的现代无缝隙通信体验，他们享受着QQ带给他们的价值，却不用付给腾讯公司一分钱。

冯小刚拍电影，占用了慕田峪长城的场地、喝了剑南春白酒，本该向商家付费，而事实上，冯小刚团队的制作费正是从这些商家身上赚取的。

据华谊兄弟的股东之一江南春介绍，“我们在拍之前，把所有的广告先搜集好，广告费就是制作费，有多少广告拍多少电影，这样的话我们永远不会亏钱。

这次我们就是按照这个逻辑做的，做了14个植入式广告，搭了10条贴片广告，总共收入五千多万元。

这些钱正是《非诚勿扰》全部的制作费，所以我们三亿票房基本上都是纯赚的。

”事实上，收入和成本并不是绝对的。

收入可以变成本，成本也可以变收入。

关键在于，与不参与交易相比，付出资金的一方是否可以获得更高的交易价值，而且达成交易的成本又足够低。

例如，前文中所举四川航空免费接机车的例子中，旅行社为什么能把原来是成本支出的车辆和司机都变成收入来源？原因在于，跟额外的3万元购车费用相比，运营线路的收入是有吸引力的，因此司机愿意接受旅行社的条件。

而当旅行社可以把车队做到有100多辆车，每天有一定的运营频率的时候，车身广告和司机介绍就能够为卖车行创造更高的交易价值。

与此相比，车费折价就显得损失没有那么大了。

当考察具体某个利益相关者时，应关注以下几点。

第一，这个利益相关者能否带来其他高价值的利益相关者？如果可以，则这个利益相关者可能非但不能收费，还要给予补偿。

例如，在论坛中，很多企业之所以愿意成为赞助商，是因为这些论坛本身具备一定的影响力，一方面可以带来大众眼球的关注，另一方面可能参加论坛的人群中本身就有这些企业的目标客户。

这就是创新（他给你干活了，你非但不给他钱，还向他要钱）关于商业模式的杂志8关于商业模式的杂志9大佬联合创立的“云锋基金”，向“北京印象公司”投资5000万美元，“印象系列”获得资本的认可和支持。

在“印象系列”的商业模式中，很多关键的利益相关者参与进来的“额外成本”很低，但编织成一个生态价值网络的交易价值很大。