学习效率 单位产量对直接劳动需求
产量增加 85%
-15%
1倍 90%
-10%
学习曲线或经验曲线的组成要素
劳动力要素：工人学习能力、管理层管理能力 提高。
生产过程的调整：新的生产方法、工艺等。
学习曲线有效时间
采用新的生产工艺或首次生产某种产品 人员流动较少，员工稳定时；
图标12.6 有关供应商学习曲线的数据
2
0
7
5
6
2
10
6
10
7
11
10
14
11
6
3
11
6
17
11
17
14
关键路径是EF最大的条即ACDFGK 非关键路径上有冗余时间，而关键路径上没有冗余时间。 ES需要从左边开始算起，并假设活动A的ES为0。 LF需要从右边规则，并假设活动K和J的LF为17（最长路径）
二、学习曲线
学习曲线就是基于学习而促使改善的程度。
200 600 80%
5 3.2 1000 1560
（数量增加1倍，单位劳动时间降低80％） （800单位减去最初200单位的耗时）
50 26
50 26 （等于劳动力的100％） 190 142 38 28.4 (总成本的20％) 228 170.4
三、价值工程/价值分析
团队组建：董事会、供应商、采购部门、工程设计部 门、市场营销部门、生产部门、工业/流程技术部门、 质量检测部门；
最早开始时间造成整个项目延迟的前提下，活动可以开
始的最晚时间； 最早完成时间EF：
在给定期望活动时间内，项目最早完成时间； 最早完成时间＝ES＋期望活动时间； 最晚完成时间LF： 在不耽误项目进程的前提下，活动能够完成的最晚时间点。 最晚完成时间＝LS＋期望活动时间
图表12.7 学习曲线的问题
某公司准备购买一种新产品，已知学习曲线是80%。买方下了200单位的订单，收到的报价是每件 228美元，买方计算的每单位成本为：（单位：美元）
物料
90 90
劳动力
最初订货 学习曲线 平均单位耗时 订货所需时间(小时)
单位劳动成本（美 元）/每小时
管理费用 总成本
利润 单位价格
6、两个活动不能同时开始开始并同时完成， 即两点之间只能有1条线。
7、网络起于一个事件，并终止于一个事件。
项目进度管理
1、确定活动及其关系； 2、构建项目活动网络； 3、估计活动时间； 4、确定期望活动时间： 期望活动时间＝（a＋4m＋b）/6（考虑统计概率）； 5、确定关键路径（最长的一条）； 6、确定活动ES,EF,LS,LF。
采购与供应管理培训课程
第四篇 战略成本管理
内容摘要
第一部分 采购及供应链工具和技术 第二部分 战略成本管理
第一部分 采购及供应链工具和技术
内容摘要
一、项目管理 二、学习曲线 三、价值工程/价值分析 四、数量折扣分析 五、流程图
一、项目管理
项目：在特定时间内为达到特定目标而要完 成一系列任务的总称。
贯彻执行阶段： ■ 执行项目计划和工作； ■ 应用项目控制工具和技术；
项目完成阶段 ■ 确认项目结果； ■ 设备和设施的复位； ■ 文件存档备用。 ■ 重新指派人员；
开始 完成
项目的计划和控制技术
甘特图 用以说明一系列与项目相关的任务和时间组合。 CPM/PERT 用以管理复杂的多任务项目。
最早开始时间 （ES）
期望活动时间
最早完成时间 （EF）
最晚开始时间 （LS）
最晚完成时间 （LF）
E3
2 B
D 4
A
C
2
4
F
1
G
3
K 3
3 H
J
I
6
5
活动
A B C D E F G H I J K
ES
EF
最大规则max
0
2
2
4
2
6
6
10
4
7
10
11
11
14
2
5
5
10
10
16
14
17
LF
LS
最小规则min
分析产品或服务价值 选择价值分析项目 价值分析程序：收集信息、推测、分析、建议和执行。 价值分析：现有产品； 价值工程：产品设计阶段。
四、数量折扣分析
QDA：检验在供应商的报价范围内，成本是如 何随采购数量增加而下降的技术，用以说明数 量折扣的合理性。
构建项目管理网络的规则
网络规则 项目管理实例 包含时间估计在内的项目管理
网络规则
1、识别项目内的每项活动，并用大写字母与活动对应； 2、用唯一的分支或箭头表示项目的活动，用圆点表示事件 3、事件之间存在顺序； 4、事件从左到右；
5、多个活动结束于一个事件，前面事件完成 后，后序事件才开始。
（A）产出单位 （B）总劳动工时 （C）单位产出平均工时 （D）学习效率
1
20
20.0
2
34
17.0
15.0%
4
58
14.5
14.7%
8
100
12.5
13.8%
16
168
10.5
16.0%
32
288
9.0
14.3%
64
493
7.7
14.4%
平均改善率：15％；或者学习曲线：85％
学习曲线实例分析：
管理内容：
开始日期、 结束日期、 所耗费的资源、 特定时间、 人员、 预算 如何运作有限资源。
序号 任务名称 1 工作 1 2 工作 2 3 工作 3 4 工作 4 5 工作 5 6 工作 6
27 Mar '00
03 Apr '00
10 Apr '00
17 Apr
S S M TWT F S S MT WT F S S MT WT F S S MT
项目阶段
抽象 具体
概念形成阶段： ■ 确定项目目标（进度、预算和质量；约束条件）
项目界定阶段： ■ 项目说明； ■ 描述怎样完成工作； ■ 确定预期时间进度； ■ 确定大概的预算、人员和资源；
制定计划阶段： ■ 制定详细的任务、时间、预算和资源计划； ■ 组建管理项目的组织架构；
初步研究阶段： ■ 调查、面谈和收集相关数据，确定能否按计划进行。
0%
0%
0%
0%
0%
0%
项目经理的职责
确保用户满意:及时汇报项目进展。 指挥和控制日常进展：按照进度进行、任务分
配。 确保资源供应和应对困难：注重项目采购； 行使领导的职责：p261。
项目成功的界定
在指定的时间期限和预算额度内完成； 按照项目要求和目标达到合适的绩效水平； 使客户、用户或者管理部门能够接受； 避免系统的主要工作流程出现闲置；