联想的企业战略4.联想公司的战略选择4.1总体的战略选择企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋策。

联想主要采取的是横向一体化战略。

电子计算机的市场威胁很大，对于联想来说，要不断地扩大营销的面积，从而加大产业的发展。

市场向国际化推广是主要的策略之一，联想全球各地建立生产基地、研发部门，为的是加大消费群体、面向更为广阔的消费人群，建立国际化的市场环境。

4.2业务单位战略的选择业务单位战略，也称为竞争战略，是指在给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，或者说是企业在特定的市场环境中营造、获得竞争优势的途径或方法。

联想企业目前已进入行业的成熟阶段，就只有两个竞争战略会产生竞争优势。

第一、低成本联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。

第二、差异化战略联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。

同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。

4.3公司战略发展的方法并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。

作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:1)IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;2)获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;3)获得技术与技能;4)同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。

对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

联想公司的产品战略:电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。

对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。

产品是一个公司的核心。

对于联想集团来讲，主要是一下几个方面:4.3.1个人电脑业务对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。

将资源重点投入新的消费增长点。

因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。

做好个人消费成为了企业发展的关键之处。

4.3.2IT业务等新开发业务对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。

有目的的发展才是最有利于企业取得发展，盲目跟风只会造成资源的极度浪费，并且不能保证该企业的顺利进行，所以只有保持积极、谨慎的态度，气压才能更好的发展。

4.3.3开发新产品对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。

不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点，有了新的研发产品，企业会从同行业中脱颖而出，得到一个新的至高点。

4.4全球化战略联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。

联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCH BOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。

这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。

文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。

作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。

联想公司未来的战略选择与实施联想公司战略目标与选择战略目标根据以上材料的整理与分析，联想公司的战略目标是稳固其在中国市场的地位，在国际市场上逐步推进，争做世界500强企业。

未来战略的选择,一,联想的发展战略——纵向一体化发展战略(一) 向前一体化战略1、要真正做到“分销”与“直销”相结合，扩大“直销”的辐射范围联想的销售体系分为双业务模式，平时媒体关注较多的消费和中小企业客户(交易型业务)，主要采取集成分销;对于大客户(关系型业务)，一直都是以销售部人员直接面对客户为主，类似“直销”。

虽然联想无意大举进军直销模式，但作为尝试，联想在淘宝等网站开设网店，直接面对消费者销售产品。

但无奈直销规模较小，都是“小打小闹”，无法给联想创造更多的利润。

因此联想应该在未来适当扩大“直销”的规模，扩展销售平台，向前一体化发展。

2、对资源进行综合利用，追求卓越营运效率联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。

由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。

所以在未来，联想应在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率。

(二)向后一体化战略1、不断完善供应链从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商，要管理的客户渠道有5000多家，同时还有自设的一些厂房，供应链非常复杂，管理起来有一定的难度，加上联想原材料的供应都是来自分散供应商，这对联想采购议价能力有一定的限制，无法取得一定的价格优惠。

联想在未来要不断完善供应链，将繁多而分散的供应商集中分类管理，通过大量采购、定制等方式取得一定的价格优惠。

2、自设厂房对一些重要原材料进行生产在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，但是这三间工厂都是对从外面采购回来的原材料进行生产，从一定程度上，受制于原材料供应商。

在未来，联想应该对一些重要的原材料自行生产，节省采购成本，以获得更大的利润。

,二,联想的防御战略——调整战略联想的问题在于由于多元化的速度过快，成长性的业务过多，但公司管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得公司们的营业规模、利润增长受到了限制。

因此，联想在未来应该要调整好战略，将重心回归到PC业务上，再围绕PC业务慢慢进行扩展。

联想经营单位的竞争战略,一, 基本竞争战略大客户这一块占联想PC销售总额超过三分之一的比例。

针对大客户，产品、营销、销售、供应、售后服务，他们的各个环节都变了。

针对零散客户和大客户的五个价值链是不一样的。

产品差异。

给大客户的产品是笔记本昭阳，这是专门给大客户的。

除了名字不一样，产品的设计和规划也是不一样的。

零散客户需要的是外观漂亮、性能很好、适合中小办公环境的一些功能。

大客户追求稳定性、安全性。

比如机器丢了，没有指纹你就打不开;硬盘丢了，但数据丢不了，有人把硬盘拿过去，可没有机主的指纹他就打不开。

然后是追求整体成本比较低。

此外，客户可能还会有一些个性化需求。

所以联想在产品研发和规划方面都会朝着这些方面走。

销方式差异。

拿简单的宣传来说，对于零散客户来说，就是在大众媒体上打广告，在价格上下工夫。

大客户就不一样了，比如把银行的客户请过来，结合人家的应用，跟人家深入探讨，设计出个性化的机器来。

供应链不同。

对于家庭用户，按照标准配置，每一型号生产几百台放在那里，做的是推式销售。

对于大客户，必须按单生产，包括信息化建设系统也是不一样的。

服务方式的不同。

对于大客户，从服务网点的选择、服务渠道的建设，到跟客户服务沟通方面的设计，再到服务产品，也都是不一样的。

,二,竞合战略积极采用合作、联盟、参股、合资和并购的方式加快业务发展速度。

联想要发展，不能单单依靠自身，还要善于利用外在条件。

联想可以通过合作、联盟、参股、合资和并购的方式，努力寻求合适的合作伙伴，扩展已有业务，加快业务的发展速度。

,三,蓝海战略加速硬件市场和软件服务的产品研发，重点发展一体机、触摸式移动产品(如乐Pad或者智能本，上网本产品)，快速布局各类云计算终端产品，如已经发布的乐Phone和将于年底发布的乐Pad产品，包括发布各类数字家庭解决方案等。

联想企业战略的实施,一,在研究发展战略上，以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系。

IT产品更新快，如果不能连续地推出新产品，原有的产品就会被遗忘、遗弃，会失去市场竞争力。

联想要想在国内IT市场，甚至国际市场中站稳阵脚，首要任务是加大对产品的研发能力。

联想如果能加大研发投入，专心于产品的创新，不断地去适应顾客群体的需求，这样会为联想提高顾客的忠诚度，会赢得顾客群体的青睐。

,二,在人力资源战略上，贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，并优化联想文化，使之更具包容性。

在人力资源管理方面，联想要构建系统而科学的管理体系，要注重对人才的培养，对人才的善用，丰富联想的企业文化，使得每个员工都感受到联想文化包容性所在。

,三,在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发展。

,四,系统性、前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体地、协同地满足客户的体验。

联想要准确把握好客户的动向，掌握好客户不断变化的需求，然后通过高质量产品、优质服务等协同性地、整体性地想客户展示我们对,五,在生产(运营)战略上，以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值，充分利用协同效应发展新兴业务，尤其要顺利地拓展到服务领域。

,六,在国际化战略上，主要立足中国市场，并为国际市场的扩展奠定好坚实的基础。

联想要立足中国市场，不能满足于在中国市场已有的份额，要清楚认识到现在的联想在中国市场不断受到宏碁、惠普的冲击，龙头地位岌岌可危。

联想要扩展国际市场，就必须先务实好中国市场，努力做好中国市场在关键时刻的三个战略抉择塑造了现在的联想:第一个重大战略选择是，上个世纪,,年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。

进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。

联想在品牌上的投入造就了联想,,的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。

至,,,,年中国,,产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国,,,家最大工业企业中排名第,,位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略选择是，,,,,年,,,,,年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，,,,,年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。

历史证明，这一选择强化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。

在最近的文章中，王育琨认为这是“一次投机”，他引述日本索尼公司的例子，在创业阶段中，索尼坚持研发“单枪三束彩色显像管”，,,,,年开始的研发使公司背负巨大的亏损，但后来这一产品被视为公司最有价值的资产之一。