权力的冲突 2、资源共享也能引起项目之间的
冲突 3、项目成员有多头领导
6.2.3 矩阵型组织结构
项目是由项目团队完成的，在矩阵 型组织结构中，项目经理和项目成员 往往来自不同的团队，由于他们之间 很多差异，会在项目团队组建之初的 磨合阶段出现矛盾，进而产生“对 抗”，对于这种对抗，项目经理要能 及时识别，并将对抗控制在“建设性” 对抗范围之内，切忌对项目组建初期 的磨合放任自流。
软件项目中的开发人员是最大的资 源。对人员的配置和调度安排贯穿整 个软件过程，人员的组织管理是否得 当，是影响软件项目质量的决定性因 素。
6.4 人员管理计划
在安排人力资源的时候一定要合理， 不能少也不能过多，否则就会出现反 作用，即要控制项目组的规模。
6.4 人员管理计划
在软件开发的一开始，要合理的分 配人员，根据项目的工作量、所需的 专业技能，在参考各个人员的能力、 性格、经验，组织一个高效、和谐的 开发小组。
软件项目管理案例教程
软件工程与管理
第6章 软件项目人力资源计划 第7章 软件项目沟通计划 第9章 软件项目合同计划
第6章 软件项目人力资源计划
第6章 软件项目人力资源计划
项
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目
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初
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计 计划
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计
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质人
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量力
沟通
险
同
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计
划划
计划
划
计
划
配 置管
理 计划
7.1 项目沟通管理概述
确定谁需要信息，需要什么信息， 何时需要信息，以及如何将信息分发 给他们。沟通管理的基本原则是及时 性、准确性、完整性、可理解性。
7.1 项目沟通管理概述
沟通管理可以确保按时和准确产生 项目信息、收集项目信息、发布项目 信息、存储项目信息、部署项目信息、 处理项目信息所需的过程。
项目后期，项目经理可以使用更加 准确的矩阵来标识哪个任务分配给哪 个人，明确了项目组织结构，再加上 责任分配矩阵，就能够把团队成员的 角色和职责，以及汇报关系确定下来， 使项目团队能够各负其责、各司其职、 进行充分、有效的合作，避免职责不 明，为项目任务的完成提供了可靠地 组织保证。
6.4 人员管理计划
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵的每一个点其实都有自己的直 属上级，都有各自的团队利益，作为 项目经理，如果确定了采用矩阵式管 理的项目组织模式，就必须能够认同 矩阵管理带来的差异，在确定项目整 体目标的的前提下，务必要和矩阵所 涉及的诸多职能部门搞好协同，平衡 各自的利益。
6.2.3 矩阵型组织结构
6.2.3 矩阵型组织结构
项目经理完成任务分解结构分解之 后，可能开始考虑如何将各个独立的 工作单元分配给相应的组织单元。采 用任务分解结构可以与组织分解结构 综合使用，建立一个任务职责的对应 关系，如图P130 6-6所示。
6.2.3 矩阵型组织结构
组织分解结构是一种组织结构图， 显示组织中哪个单位负责哪项工作任 务。也可以是对一般组织结构在进行 详细分解。确定了组织结构图之后， 项目经理需要确定组织结构中的责任 分配。
6.6 小 结
作为人力资源规划的另外一个输出 是人员管理计划，人员管理计划描述 了项目团队的人员何时加入到团队中 和何时离开团队。其作为项目计划一 部分，详细程度因项目而异。
第七章 项目沟通计划
第七章 项目沟通计划
项
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初
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束
Hale Waihona Puke 范成围 时间 本
计 计划
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质人 量力 计计 划划
人员分布图
6.5 校务通系统案例分析
见课本： P132-133
6.6 小 结
人力资源管理是项目成功与否的基 础，而项目组织形式是团队的基础。 项目组织一般有三种典型的形式：职 能型、项目型、矩阵型。
6.6 小 结
可以根据项目的具体特点选择合适 的项目组织结构。同时还需要确定项 目成员的责任，责任分配矩阵是用来 对项目团队成员进行分工，明确其角 色与职责的有效工具。
中心,有利于项目顺利进行
6.2.2 项目型组织机构
3、避免多重领导 4、组织结构简单，交流简单,快速
6.2.2 项目型组织机构
项目型组织结构的缺点： 1、资源不能共享 2、各个独立的项目处于相对封闭
状态,不利于公司政策的贯彻
6.2.2 项目型组织机构
3、对项目组织的成员缺少一种事 业上的连续性和安全感
6. 3 责任分配矩阵
Number of People
12 10
8 6 4 2 0
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Java programmers Managers Testing specialists
Business analysts Technical writers Administrative staff Database analysts
6.2 项目组织结构
组织结构的三种主要类型： 一、 职能型 二、 项目型 三、 矩阵型
6.2 项目组织结构
在这三种组织结构中，矩阵型沟通 最复杂，项目型在项目收尾时，团队 成员和项目经理压力比较大。团队组 织和用于管理项目的手段之间应构成 默契，任何方法上的失谐都很可能导 致项目产生问题。
6.2.1 职能型组织结构
集成 计划
第6章 软件项目人力资源计划
6.1 相关概念 6.2 项目组织结构 6.3 责任分配矩阵 6.4 人员管理计划 6.5 校务通系统案例分析 6.6 小结
6.1 相关概念
影响软件项目进度、成本、质量的 因素主要是“人、过程、技术”。其 中，人是第一位的。“人才是企业的 最重要的资源”，人力资源可以决定 项目的成败，有效地人力资源管理是 项目管理者的一个很大的挑战。
7.1 项目沟通管理概述
项目沟通管理为成功所必须的因 素——人、想法、和信息之间提供了 一个关键的连接。涉及项目的任何人 都应准备以项目“语言”发送和接受 信息，并且必须理解他们以个人身份 参与的沟通怎样影响整个项目。
7.1 项目沟通管理概述
在软件开发项目中，对于涉及到项 目进度和人力资源调度等一些问题而 言，充分的沟通，是一个非常重要的 手段。尽管项目评估能够在一定的程 度解决一些问题。
6.1 相关概念
项目中的人力资源一般是以团队 的形式存在的，团队是由一定的数量 的个体组成的集合，这个团队包括企 业内部的人、供应商、承包商、客户 等。
6.1 相关概念
团队开发是发掘作为个体的个 人能力，然后是发掘作为团队的集体 的能力。
6.2 项目组织结构
组建团队时首先要明确项目的组织 结构，项目组织结构应该能够增加团 队的工作效率，避免摩擦，因此，一 个理想的团队结构应当适应人员的不 断变化，利于成员之间的信息交流和 项目中个任务的协调。
项目型组织结构中，项目经理有足 够的权利，控制项目的资源。项目成 员向唯一的领导汇报。这种组织结构 用于开拓型等风险比较大的项目或进 度、成本、质量等指标有严格的要求 的项目，不适合人才匮乏或规模小的 企业。
6.2.2 项目型组织机构
项目型组织结构的优点： 1、项目经理对项目可以负全责 2、项目目标单一，可以以项目为
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵是用来对项目团队成 员进行分工，明确其角色与职责的有 效工具通过这样的关系矩阵，项目团 队每个成员角色，谁做什么，以及他 们的职责等都得到了直观的反映。
6. 3 责任分配矩阵
项目的每个具体任务都能落实到参 与项目的团队成员身上，确保了项目 的每项任务有人做，每个人有任务做。
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的优点： 1、专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心, 2、公司的多个项目可以共享各个 职能部门的资源
6.2.3 矩阵型组织结构
3、即利于项目目标的实现,又利于 公司目标方针的贯彻
4、项目成员的顾虑减少了
6.2.3 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构的缺点： 1、容易引起职能经理和项目经理
6.2.3 矩阵型组织结构
加强横向连结，充分整合资源，实 现信息共享，提高反应速度等方面的 优势恰恰符合但前的形势要求。
6.2.3 矩阵型组织结构
采用该管理方式可以对人员进行优 化组合，引导聚合创新，而且同时改 变了原有行政机构中固定组合、互相 限制的现象。这种组织结构适用于管 理规范、分工明确的公司或者跨职能 部门的项目。
作为考察标准，技术水平、与本项 目相关的技能和开发经验、以及团队 工作能力都是很重要的因素。
6. 3 责任分配矩阵
一个编程高手却不能与同事沟通融 洽的程序员，未必适合一个对组员之 间沟通的要求很高的项目。还应该考 虑分工的需要，合理配置各个专项的 人员比例。
6. 3 责任分配矩阵
人员管理计划是人力资源规划的一 个输出，它描述了项目团队的人员什 么时候如何加入到团队中和离开团队。 作为项目计划一部分，详细程度因项 目而异。
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵是一种矩阵图。
6. 3 责任分配矩阵
另外，可以采用责任分配矩阵分配 更加详细的工作活动，或者定义一般 的角色职责。如P131 表6-2。
6. 3 责任分配矩阵
责任分配矩阵可以帮助项目经理标 识完成项目需要的资源，同时确认企 业的资源库中是否有这些资源。
6. 3 责任分配矩阵
6.4 人员管理计划
一般来说，一个开发小组人数在5 到10人之间最为合适，如果项目规模 很大，可以采取层级式结构，配置若 干个这样的开发小组。