“或许我所见过的在执行方面 犯下的最大的错误，就是把 希望和检查混为一谈。太多 的执行官并不知道，人们只 会做你检查的事情，不会去
做你希望的事情”
IBM 前CEO 郭士纳
在没有检查的情况下不要相信任何承诺
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员工不会忘记做你检查的事!
检查系统——
查什么？ 怎么查？ 谁来查？ 查后怎么办？
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R2 确定标准
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为什么结果不满意？
➢ 老板会见一位重要的客户,发现秘书给客户倒了一杯 水后就没有再续杯了.会议结束后,老板和秘书之间发 生了这样一段对话:
➢ 老板:你为什么不倒水?
标 准！
➢ 秘书:我倒了啊!
➢ 老板:你没看到客户喝完了,也不加水啊?
➢ 她说:啊?我没见到啊,您也没告诉我呀!
➢ 老板：．．．．
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麦当劳的秘诀
标准化，每一个细节都规范、量化， 而且持之以恒的执行。
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“SOP管理法”
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SOP案例
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西点军校五大法则
服从
军规1 无条件执行 军规2 工作无借口 军规3 细节决定成败 军规4 以上司为榜样
团队
军规5 荣誉原则 军规6 受人欢迎 军规7 善于合作 军规8 团队精神
激情
军规9 只有第一 军规10 敢于冒险 军规11 火一般的精神 军规12 不断提升自己
大？
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商鞅变法与秦国的强大
商鞅（约前390年—前338年） 治世不一道，便国不法古 废井田、开阡陌 重农抑商、奖励耕织 统一度量衡 励军功，实行二十等爵制 除“世卿世禄制”，鼓励宗室贵族建立军功 定秦律，“燔诗书而明法令”
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文化管理深深地影响着企业执行 力
文化管理是不可阻挡的潮流 文化管理是企业运作的灵魂 ——是对企业员的思想和态度的柔性牵引式管理 ——是对企业执行力风格的管理 ——是一种根本思考方式的管理 ——是一种不需要制度也可以做好的管理
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西点执行力来自哪里？
• 只有执行才能将企业战略与运营计划变成利润
执行
组织
战略
执行
结果
利润
个人
年初
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年末
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打造执行力三大误区
误区1：把执行归结为规章制度问题； 误区2：把执行归结为薪酬问题； 误区3：把执行归结为员工素质问题。
…………
究竟执行力应该关注什么？
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待你的指示才进行下一步工作
后果： 下属——挫折！沮丧！低效！ 上司——完不成承诺！头号瓶颈！愧疚！继续承诺！
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R4 快速运行
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祈祷中奖的故事……
结果来自行动
想要中奖，起码先买张彩票；想要结果，先行动起来！
行动不一定有结果，但不行动一定不会有结果。无论你 如何思考，无论你思考了什么、也不论你思考的水平有 多高，都不可能通过思考获得结果--执行能力，永远只 能从行动中获得，不可能通过思考获得！
美国西点军校成立于1802年，200多年以来，她培养出 2位美国总统，4位五星上将，3700多名将军。
18届总统格兰特
34届总统艾森豪威尔
五星上将麦克阿
五星上将布莱德利 五星上将阿诺德 五星上将艾森豪威尔
据统计，第二次世界大战之后，在全球500强中，从美国西点 军校毕业出来的董事长有1000多位，副董事长有2000多位，总 经理或者董事这一级的人才则高达5000多位。
熊伟-如何打造企业高效 执行力
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2020/11/21
熊伟如何打造企业高效执行力
执行是企业最大的挑战
• 微软未来十年最大的挑战就是执行力。 ——比尔·盖茨
中国不缺少雄韬伟略的企业家， 缺的是不折不扣的执行型人才
企业不缺少伟大的战略规划，缺 的是对战略的执行
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时间管理基本策略
重要
缩小
I 重要， 紧急
Ⅱ 重要， 不紧急
扩大
减少
III
不重要， 紧急
Ⅳ
不重要， 不紧急
避免
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紧急
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任务实效操作方法
第一步：按重要 程度将任务分级
第二步：按完成 任务的紧急程度 分级
第三步：将上述 两项分数相乘， 按照分数大小有 限进行。
4.如何保证？
内容
经理确认 内容
实现目标的中心问题、项目名称
达到的质、量、状态
负责人和参与人 期限、预定计划表和日程表 为了完成目标，应采取的措施、 手段、方法
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有效的工作检查系统——五步曲
1、查什么？ 2、怎么查？ 3、谁来查？ 4、查后怎么办？ 5、如何利用公示的力 量？
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1、查什么？——计划执行的检查表
要素
目 1.目标是什么 标 2.达到何程度
3.谁？ 何时？
计 怎么办？ 划
•无尘布的折叠法 •无尘服的穿着 •进车间举手左右各转三圈……
A
时间
B
地点
C
质量
D
数量
E
动作
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R3 明确责任
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对自己百分百负责
两个角度 社会公平机制-----法官角度来看 个人角度来看：你觉得公平么？你觉得对这个结果满意吗？
关键问题是：你有没有办法改变这个局面？或你是否试图 改变这个局面？
我们为谁而努力？我们为谁而存在？
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▪对于那些让我们痛苦的后果，我们只有负100% 的责任，才能改变现状！
100％责任
别人不执行不是我们不执行的理由！
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责任稀释定律
重要事情=大家做 大家做=人人做
领导 逻辑
• 大家做=别人做 • 别人做=我不做
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事关重大 5分 必须去做4分 重要 3分 做了有帮助 2分 不太重要1分
这个星期 5分 这个月 4分 下个月 3分 两个月后2分 三个月后1分
A=16-25分 B=9-15分 C=1-8分
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R5 检查纠偏
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全世界一模一样的汉堡是检查出来的;
现在我们分析一步刚才发生的一幕。他们两个
人碰面之前“猴子”在谁的背上？
为了经理不会忘记这件事 ，以后下属会将头探进领 导办公室，欢快地询问道 ，“怎么样了？”（这叫
监督）
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谁是上级？
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“下属很生气！后果很严重！”
当领导从下属身上接下责任，会发生两件事。 第一，你让员工来监督你。 第二，你的员工不必做自己份内的工作，他危机 •急迫的问题
•有限期的任务，会议，
准备事项
不 重 要
象限Ⅲ •干扰，一些电话 •一些会议 •一些紧急*事件
•凑热闹的活动
不紧急
象限Ⅱ •准备及预防工作 •计划，健身 •建立人际关系 •培训，授权，创新
象限Ⅳ •细琐的工作* •浪费时间的闲聊 •不关紧要的信件 •看太多的电视
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文化 引导
管理 强化
制度 约束
文化执行力
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文化是一种伟大的力量
没有文化力 绝对没有卓越领导 更是没有高效执行
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华为公司的群狼文化与高效执行力
胜者举杯相庆，败则拼死相救！
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制度执行力的关键点
制度内容要具备可执行性 （RULE B)
贯彻制度的刚性
修订制度不要太随便
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文化 引导
管理 强化
制度 约束
管理执行力
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6R 执行力管理系统
以终为始 RESULT
6R是一个闭环
及时激励 REWARD
确定标准 RULE
R1 以终为始
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结果思维
执行=结果 执行就是有结果的行动！
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对于结果的三问
1
结果是谁要的
2 结果的本质是什么
3
结果有什么用
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如果要选择一个结果， 请先给我一个可选择的结果！
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员工 逻辑
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猴子困境
• 让我们想象一下，一个领导正走在大厅时， 这时他看见一个下属A迎面而来。