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篇一：集团股份有限公司转型实施计划书
***集团股份有限公司营销实施
计划书（初稿）
目录
第1章营销市场分析第2章营销阶段划分
2.1营销准备阶段
2.2营销实施与控制阶段
第3章工作任务分解
3.1任务概要3.2工作任务清单
第4章营销人员计划
4.1营销组织结构4.2营销角色和责任4.3人员安排4.4营销人员通讯录
第5章营销预算
5.1公司预算的执行与监控5.2公司预算绩效考评
第6章营销工作
6.1营销基础工作流程6.2产品细分表6.3运营与营销推广6.3.1运营发展策略6.3.2推广策划方案6.3.3年度推广考核方案6.4终端（分销商）建设
6.4.1二级市场专门店的建设6.4.2零售终端门头广告的制作6.4.3分销商及终端促销6.4.4终端建设人员职责重点6.4.5终端形式与支持标准
6.5经销商利润以及员工薪金模式6.5.1经销商利润6.5.2渠道经理薪金6.5.3工程业务员薪金6.6广告策略及预算6.6.1广告投放方式6.6.2预算6.7促销活动方案第7章附件（略)
7.1营销售管理制度
7.1.1《销售人员基本工资对应分布表》7.1.2《业务员基本工资评定表》7.1.3《办事处经理基本工资评定表》7.1.4《销售人员月度绩效工资对应表》7.1.5《业务员月度绩效考核表》7.1.6《办事处经理月度绩效考核表》7.1.7《销售人员年度绩效工资对应表》。
7.1.8《业务员年度绩效考核表》7.1.9《办事处经理年度绩效考核表》7.2股权激励制度（略）
第1章营销市场分析
1.1LeD灯具市场
88%的LeD企业的经销商就散落在灯具市场，这些老行家们大多是把门店当做一个窗口，对经商只是供货而以，让
他们自生自灭。
进而造成LeD照明行业提早进入低成本竟争。
98%企业将主要的精力都放在接揽工程上，因此形成了以关系营销为主的怪圈。
1.2工程渠道
照明行业从产品上来看即包括快速消费品，也包括工业品，从终端用户上可分为民品和工程品。
而快速消费品与工业品的渠道有所不同，因此照明行业的渠道也就较杂且广，有批发渠道、替换渠道、零售渠道、工程渠道、oem渠道等等.
工程渠道走量大，利润较高。
但是工程渠道对灯具中间商的实力要求也很高，其中最主要的一条要求就是其资本实力，由于大多数灯具生产商要求现款现货，而工程上却要压款，这就需要中间商垫款，且工程上的回款十分艰难，因此一般的能够做起工程的中间商也就较少；其次是对中间商人脉攻关实力的要求，由于工程渠道环节繁多，除了厂家和经销商以外，还有甲方、建筑设计院、房地产开发商、招投标公司、建筑公司、监理公司、装饰装修公司??，环节的繁多，意味着人脉投入及维护成本的增加。
飞利浦、欧斯朗、索恩等国际一线品牌，由于其知名度、认识度较高，是约定俗成的甲方指定产品和乙方推荐产品，因此这些一线品牌就可以登堂入室，直接攻关甲方或乙方，由上而下的切入；而二、三线品牌攻关的切入点就较灵活多
变，一般要综合涉及灯具的合同方式、标的的大小、甲乙双方的谈判能力、中间商实力等等而定，由于影响决策的因素多，无形中就增加了中低档灯具中间商的投入。
1.3批零渠道
民品批零渠道一般都是以门店、连锁专柜经营为主，而格栅灯等工品的批零商则主要聚集在专业的灯具市场，只有松下格栅灯在大型的家居装潢市场如百安居、欧尚等也设有专柜。
批零商大多为私营老板，尤以夫妻店为甚，大多是“女主内，男主外”——老板娘坐在店里照看门店零售生意，老板则外出招揽工程或批发生意。
由于私营企业最大的特点就是唯利是图，所以灯具市场中的批零商的品牌的忠诚度不高，大多数都是经营着多个品牌，更有甚者是那个赚钱、那个好卖就卖那个，且在灯具市场中调货也非常方便。
1.4未来模式
从制造转品牌的运营模式，品类细分是不可逃避的动作。
第2章营销阶段划分
第3章工作任务分解
3.1工作概要
3.1.1建立商业运营模式和企业赢利模式。
完成60%以
上的二、三线城市渠道的铺设。
3.1.2完成销售业绩25%的
增长度。
3.1.3在终端心中形成一定的认知度
3.1.4在经销商心中建设可靠的供货形象3.1.样板市场市场占有率65%以上。
3.1.5全面调整产品结构、规范价格体系、采取集中化战略、集中力量于目标区域和目标市场、力行深度分销、调整推广策略、加大品牌投入。
3.1.6完善营销组织机构，适度分权。
全面推行目标管理，严格绩效考核，提高营销系统的效率。
3.1.7本年度营销费用为4160万元，主要用于广告、品牌、终端生动化、营销体系激励等
3.1.9.1建立以武汉、成都为二个样板区
3.2.1工作任务清单
篇二：企业运营转型实施方案
xx公司推进运营转型工作实施方案
根据公司运营转型的总体部署，借鉴兄弟企业运营转型工作经验，结合公司实际情况，按照运营转型“五步法”要求，特制订本方案。
一、运营转型总体目标
（1）突破传统的管理理念；（2）打造卓越的管理团队；
（3）构建科学的管理体系；（4）实现满意的成本收益。
二、运营转型工作方式
以效益为导向：明确各项关键生产指标的基准和目标，明确具体措施，加强过程监控。
持续发展：既要注重短期效益，又要关注发展后劲，在运营转型中寻找两者的结合点。
能力培养：要着力提升运营骨干和企业全体管理人员对技术工具的运用能力，竭力改善不良的工作方式。
深入基层：通过各种渠道听取、吸收不同层次员工的意见，在具体生产实践过程中进行诊断，吸取最佳实践经验并进行提炼，注重充分发挥员工的参与积极性，加快推广进程。
三、成立公司运营转型现场工作团队（合计78人）：
（一）总部代表：xxx
职责：系总部针对公司运营转型工作派驻企业的特派代表，是总部运营转型外派专家团队的组长，负责外派专家团队的管理，是企业与总部运营转型工作对接的纽带和桥梁，代表总部指导本地企业运营转型工作、
并给予技术方面的支
持。
（二）企业代表：xxxxxxxxx
职责：协助运营转型领导小组开展运营转型现场工作，负责企业运营转型团队的内部协调与管理工作。
（三）麦肯锡项目经理：xxx
麦肯锡项目顾问：xxx
（四）成立三个现场工作组（共计72人，其中总部外派专家6人）：
1、第一专业组（共39人，其中总部外派专家2人））：组长：xxx
副组长：xxx（总部外派专家）
各工作小组及成员：
(1)xx工作小组（9人）：
小组长：xx
成员：……
(2)xx工作小组（9人）：
小组长：xx
成员：……
(3)xx工作小组（10人）：
小组长：xxx
成员：……
(4)其它成员（9人）：……
2、xx专业组（共16人，其中外派专家2人）：组长：xx
副组长：xx（总部外派专家）、
成员：………………
3、支持组：（共17人，其中外派专家1人）
组长：xx
副组长：xxx（总部外派专家）
成员：……（总部代表助理；负责汇报总部的日报、周
报、视频会会议材料的撰写，重要文件起草，会议管理，以及外派骨干的接待、后勤服务工作）、xxx（企业代表助理、团队材料汇总整理）、xxx（团队培训管理、人力资源管理、团队考核激励）、xxx（转型受益核算、诊断报告财务方面支持、外派骨干费用账务及报销）、xxx（信息网络支持、宣传）、xxx、xxx、xxx（宣贯，宣传，具体负责宣传报道以及《运营转型快报专刊》的编辑）、xxx。
(五)内部培训师：（共23人）
……………………
(六)工作团队主要职责：
1、认真学习和领会总部运营转型工作指导意见精神，结合公司战略与生产经营实际，组织制定公司运营转型工作总体计划。
2、统一安排部署，开展相关培训，组织协调各单位制定可行的运营转型工作方案，并贯彻落实。
3、与总部对接，研究解决运营转型工作中遇到的问题。
督导、检查运营转型工作推进情况，总结考核工作成果，确保强运营转型工作持续有效。
(七)工作场所
启动训练营、中层以上干部及转型团队宣贯、培训地点：会展中心小会议室
转型团队会议地点：xx楼会议室及xx组办公地点转型。