❖ 财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、 两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司， 只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国 企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。（2004年）
第二节 相关多元化
❖ 相关多元化是指进入与公司现在的业务在价值链 上拥有战略匹配关系的新业务。
❖ 诞生于1902年的中国著名中成药——云南白药的故事已近乎传奇， 它以云南特产三七为主要成分，对于止血愈伤、活血散瘀、消炎去肿、 排脓驱毒等具有显著疗效，因此成为主治各种跌打损伤、红肿疮毒、 妇科血症、咽喉肿痛和慢性胃病的特效药品。云南白药牙膏更是定位 于“口腔全能保健”，以白药成分为主要卖点来暗示消费者，这是一 支非传统的全新牙膏产品。
多元化层次
❖ 鲁梅尔特根据企业从事的多种业务之间的关联性 把多元化公司分为有限公司多元化、相关公司多 元化和非相关公司多元化。
单一业务：一个业务占有95％以上的销售额（比如麦当劳）； 主导业务：一个业务占有70％以上，95％以下的销售额（如英
国石油公司）； 相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，但不同的业务
❖ 截至2009年12月份，医药行业的利润年递增率为11.01％，该数 据为1998年以来的新低，而同期全国工业平均利润增幅为31％。在 国家政策的引导下，消费行业的增长潜力和相对稳定的利润率开始获 得各大制药企业的青睐。
❖ 目前养元青系列产品已在白药牙膏的销售渠道铺开，将是云南白药 2011年战略布局的一个重要产品，销售渠道会在牙膏现有渠道上进 一步增加，不仅在大卖场，还会深入到二、三线城市的商超。在洗护 发产品的基础上，云南白药后续还会推出其他洗护系列产品，如沐浴 系列等。去2008年底，云南白药已推出了“千草堂”的沐浴用品套 装，首先选择在北京、沈阳和昆明等几个市场进行试点。
❖ 云南白药坚定了“稳中央，突两翼”的既有战略 方向。所谓“稳中央”，就是保持传统白药制成 品的稳步增长，两翼则是指透皮事业部（创可贴、 白药膏和急救包产品）和健康事业部（牙膏等日 化产品）。而云南白药在日化用品领域的下一步 目标市场是：药妆
一、公司层面的相关性：核心竞争力的传递
核心竞争力可以为公司的多元化业务提供支持的条件： ❖ 1.核心竞争力能够转化为有价值的竞争优势 递到新业务中的核心竞争力不易被竞争对手所模仿
第六章 公司层战略： 多元化战略
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公司层战略尤指通过选取和管理一组不同的业务 来赢得在不同产品市场上的竞争优势的行为。主 要是专业化或者多元化。
多元化战略的含义与类别 ❖ 多元化战略是指企业的发展扩张是在现有产品和
业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非 同种也不存在上下游关系的产品和业务。
数据
❖ 麦肯锡通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业 化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元 化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元 化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果 是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元 化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结 论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多 元化的经营方式。
❖ 相关联系型多元化：公司从事的各种业务只在少 数几个方面发生联系，或者不同的业务组合只在 有限的纬度上发生联系，就是相关联系型多元化。
❖ 技术相关多元化指企业的产品为技术上相互关联 的产品群，这些产品的基本经济用途或目的可能 是不同的。如发动机技术生产摩托车、汽车、割 草机等。
❖ 市场相关多元化指企业生产的多种产品在销售渠 道、销售对象、促销方法等方面有较强的市场相 关性，能够获得市场营销方面的协调作用。
❖ 相关多元化是指增加新的，但与原有业务相关的 产品和服务的经营战略，它所强调的是市场、产 品和技术等方面的共性。
❖ 也称作集中多元化或同心多元化。 ❖ 相关多元化建立竞争优势的方式：
核心竞争力的传递（公司层面的相关性）； 共享活动（主要涉及经营层面的相关性）； 市场影响力。
❖相关约束型多元化：公司经营的所有业务都需要 分享大量的输入品、生产技术、分销渠道和相似 的顾客等，这种公司多元化战略为相关约束型多 元化。
存在相同的市场或技术（联合利华）； 非相关性多元化：没有单一业务的销售额超过70％，不同的业务
不存在、或存在很小的相同的市场或技术（比如通用电气）；
第一节 多元化的动因
推动企业进行多元化的因素： ❖ （一）增强市场力量 ❖ （二）获得范围经济
如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品 只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企 业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品 各自的单位成本，这就是范围经济。
（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基 本前提
（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长 点
❖ 韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环” 战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内 的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进 行“调整、关闭和出售”。
多元化战略应考虑的问题
❖ 1、基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ ❖ 2、进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ ❖ 3、站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ ❖ 4、无冲突：多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？ ❖ 5、能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ ❖ 6、有发展：多元化是否能为公司进一步发展打下基础？
❖ （三）取得协同效应 ❖ （四）平衡财务资源 ❖ （五）保持增长 ❖ （六）降低风险
补充：支持多元化的理由：
❖ 1、中国市场提供了最佳的机会 ❖ 2、抢占市场空白带来先天利润 ❖ 3、多元化的风险远小于专注战略 ❖ 4、企业发展的必然
多元化经营的前提
❖成功的多元化战略，需要具备以下两个方 面的基本条件：