（1）文化的构成要素：
1企业环境；2价值观；3英雄人物；4礼仪和仪式；5文化网络；
（2）文化的重要性有哪些？
1强文化是指导行为的有利杠杆，它能帮助员工把工作做得更好；
2强文化是非正式的规则体系，它明确指出人们在大部分时间里应该如何行为；
3强文化是人们对自己的工作感觉良好，因而更愿意加倍努力。
（3）为什么“理性”的管理者很少关注组织的价值体系？
因为价值观不像组织结构，规章制度，战略和预算那么“刚性”，而且常常并未用文字表达出来。
（4）强价值观的风险和陷阱
1不合时宜的风险；2抵制变革的风险；3缺乏一致的风险
（5）英雄的影响
1使成功有可能性，也有人情味；
2提供榜样；
3对外作为公司的象征；
4留住企业的独特魅力；
5树立绩效标准；
6激励员工的积极性；
（6）为什么强文化公司高度推崇叛逆人物？
因为他们使公司不断发展和进步。
公司经理通常把他们安置在需要高创造性的工作岗位上，或任命他们为研究开发部主管。
（7）
英雄人物是强企业文化中的主角，不过与界定人们如何从事日常工作的一整套行为程序相比，他们只是文化中的一小部分内容。
-企业生活中的礼仪和仪式提供了英雄人物施展才能的舞台。
（8）象征性活动的影响
1游戏：这是企业生活中富有创造力的一面，它能缓解紧张气氛并鼓励创新活动；
2仪式：这种规则在企业生活中指导着人们的行为。
3庆典：当员工完成了某种里程碑式的工作时，庆典活动都有助于公司体现出对英雄人物，传奇事迹，神圣象征的赞颂；
（9）沟通与社会仪式
人际沟通中的不成文规则在企业活动中占有相当大的比例；
教训人是所有公司的共同仪式，这种教训人的意识也作为一种渠道传递着文化的价值观；强文化中还有一些仪式能在冲突发生之前起到调节差异的作用；
（10）工作仪式
管理者和员工们每天所做的很多严肃的工作本身也是仪式。
与社会交往不同，工作仪式本身不会直接产生作用，但它同样十分重要，因为他们一共了一种安全感和共同身份的认知，并为日常的平凡活动赋予了某种意义。
（11）
毫无效率的会议可能使企业文化停滞不前，因为文化需要好的结果从而继续前进。
然而在有些文化下，没有具体结果的会议却会增强成功的可能性。
（12）管理者可以通过哪些社会标准来影响员工？
1语言标准；2公共礼节；3人际行为；4家庭作业；5演讲及其格式；6明确的规程；
（13）p87，D3
（14）文化网络的特征
高层管理者应该对这个用于核查和平衡目的的非正式系统有正确的认识，以收集与传播信息。
而文化网络的整个过程依靠的是人而不是文件。
（15）耳边私语者
要想扮演耳边私语者的角色，必须具备两种关键技能：
第一，在几乎没有任何线索的情况下，能够快速而准备的领会上司的意图，他们的权威依赖于与这位关键人物形成的依存关系。
绝对忠诚是他们个性中的核心成分；
第二，为了做好工作，他们必须在整个组织中建立广泛的支持体系，并且努力使这个网络得到及时更新，把那些已经在网络中消失的人剔除出去。
（16）非正式团体
1非正式团体成立的原因是人在行为逻辑方面有一个“虚设原理。
“虚设原理”指出，n个人组成的任何小组中，其中总有k个人形同虚设，k占n的比例适中大于等于2/3，也就是说，在任何一个小组中，有2/3的人是虚设的。
2为什么世界上会有那么多不声不响的人？
虚设原理的解释是，在一个同伴群体中，人们会在与同伴相比的基础上，根据对自我的认知而选择保持沉默或非沉默状态。
（17）开发文化网络
运用文化网络有一套简单而直接的程序。
那些能最好地利用文化网络的有效管理者通常具有以下特点：
1运用网络文化者明确认识到文化网络的存在及其重要性；
2他们通过培育一个可以恰当地与自己接触的文化网络，他别是在关键的说书人和牧师的圈子里，确保自己属于网络中的一部分；
3他们培育了向组织各阶层人员传递大量信息的人；
4他们广泛运用轶闻趣事来强化他们看重的价值观；
5他们寻找友谊；
6他们依靠网络在组织中扩大与别人的交流
（18）硬汉型文化
这是一个个人主义者的世界，特点是高风险，快反馈；
硬汉型文化倾向于是年轻人的文化，它看重速度而不是持久力。
（19）努力工作/尽情玩乐型文化
娱乐和行动是这里的原则。
员工们承担低风险的工作，并能得到快速反馈；
这种文化的主要价值观几种在顾客及其需要方面。
提供优质的顾客服务这一思想渗透在大多数这种组织中。
（20）赌注型文化
这种文化的特点是包含孤注一掷的决策，员工需要等待若干年，才能知道这一决策能否取得效益。
这种环境中风险很高，但反馈很慢；
（21）过程型文化
这种文化下反馈很少甚至没有，工作绩效很难评估，取而代之的是，他们更注重过程。
当过程失控时，我们也可以用“官僚”来称呼这种文化。
（22）同事礼仪
1硬汉型文化中人们各干各的，并相互竞争；
2努力工作/尽情玩乐型文化中的人常常在一起畅饮；
3赌注型文化中的人视彼此为良师益友；
4过程型文化中的人会经常在一起讨论备忘录；
（23）如何认识公司文化？
1研究物理环境；
2阅读公司对其文化的阐述；
3考察公司如何接待陌生人；
4访谈公司员工；
5观察人们如何分配自己的时间；
（24）从公司内部诊断文化
1了解员工的职业生涯发展；
2人们在同一岗位上能待多久（尤其在中层管理岗位）
3注意讨论和记录的内容；
4尤其注意在文化网络中传播的轶闻趣事；
（25）文化陷入麻烦的征兆
1只顾自己；2注重短期目标；3士气问题；4支离破碎/缺乏一致；5情绪的爆发；
6当亚文化开始内向发展；
7当亚文化之间的冲突外显化；
8当亚文化具有排他性；
9当亚文化价值观凌驾于公司价值观之上；
（26）象征性的管理者：管理文化
1象征性的管理者对文化及其对长期成功的重要性十分敏感；
2象征性的管理者高度信任自己的员工，并依靠这些文化伙伴来确保公司的成功；
3象征性的管理者把自己视为公司日常戏剧中的参与者（编剧，导演和演员）
（27）
象征性的管理者应该具备一个首要技能就是能区分出琐事，事件，戏剧这三类事；
（28）制定战略决策
理性管理的科学思想认为，高级管理者的关键责任是做出影响企业的主要战略决策；
然而，象征性的管理者更多将这些决策下放给同一文化下的人，他们真正关心的是决策实现的过程；
（29）生活在文化之中
1硬汉型文化管理者支持明星；
2努力工作/尽情玩乐型文化管理者充分利用疯狂的节奏；
3赌注型文化管理者确保摸清所有基本情况；
4过程型文化管理者利用过程进行管理；
（30）
在弱文化环境中，亚文化则具有很大的破坏性，当企业的价值观不被人们理解时，亚文化就可能会支配行为，最终在企业里产生文化的偏移；
（31）何时变革是必要的？
1当环境发生根本性变化，并且公司一直以来都是受价值观驱动时；
2当处于竞争激烈的产业，并且经营环境瞬息万变时；
3当公司表现平庸或表现欠佳时；
4当公司真正成为大型企业时；
5当公司发展非常迅速时；
（32）如何进行管理变革？
1集体的凝聚力是让人们接受或愿意变革的重要因素；
2在所有与变革有关的问题上（特别是信息沟通中），传递并强调双向信任；
3把变革看做提高技能的过程，并强调培训师变革过程的一部分；
4给变革充分的时间；
5鼓励人们采纳变革的基本思想，并把它们应用在自己的现实世界中；
（33）成功变革的组成
1安排一个英雄人物来负责变革过程；
2认识到来自外界的真正威胁；
3把仪式的变迁作为变革的关键因素；
4在新的价值观和行为范式下提供变革方面的培训；
5树立新方向的有形象征；
6变革过程中安全感的重要性；
（34）未来的组织的组成要素：
1以任务为核心的小型工作单元（10-20人）；
2每一个组织都在经济和管理上掌握着自己的命运；
3通过可靠的电脑和通信网络互相连接，从而交织成为更大的工作实体；
4通过强文化的聚合力，联合成为更大的公司；
（35）小型工作单元的组织结构更有效的原因是？
1无数研究表明，当人们能够掌握或者人们认为能够掌握自己的命运时，他们就会更有效率；2后工业时代，组织中的同伴压力被认为是唯一强有力的激励因素，而这正是小型工作单元最主要的控制机制；
3在小型工作单元中更容易建立强文化，这些工作单元会结合起来取得更高效率和效益；
4通过电脑和通信网络使每个工作单元结合起来构成一个公司的费用，将比今天的组织通过中间管理层建立起来联系的费用更加低廉；
（36）组织革命的早期迹象
1零售导向企业通过各种方式来扩大它的市场覆盖面；
2特许经营为向新的组织革命形势发展的革命提供明显的证据；
3子公司抽资脱离的现象；。