目标管理理论主要内容泰罗强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重的影响着公司目标管理理论的生存和繁荣发展的地方，目标管理是必要的，而且希望经理所能取得的成就必须来自企业目标的完成，他的成果必须用他对企业的成就有多大贡献来衡量”。

德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，目标的实现者同时也是目标的制定者。

首先，他们必须一起确定企业的航标，即总目标，然后对总目标进行分解，使目标流程分明。

其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。

再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性，积极性、主动性。

除此之外，绝对的自由必须有一个绳索——强调成果第一，否则总目标只是一种形式，而没有实质内容。

企业管理人员必须通过目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的分目标来指导每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。

只有每个管理人员和工人都完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些分目标。

他还主张：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。

成果评价和奖励也必须严格按照每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作热情，发挥其主动性和创造性。

基本理论（1）目标管理是参与管理的一种形式。

《管理学》指出管理是一门科学，也是一门艺术，他包括五大功能，而目标管理包含于控制功能。

（2）强调“自我控制”。

任何员工都喜欢被看作被“领导”而不是一台永不停止的机器，目标管理的主旨在于“用自我控制”的管理代替“压制性的管理”。

（3）经理权力下放。

经理不是一位体育教练，而是一位实干家。

经理权力下放，有利于为职工创造一个舒适的工作舞台，而不是家长式的管理的氛围。

现代文明时代任何人都主张推崇民主而拒绝独裁。

（4）效益优先。

目标管理的目的就是体现效益。

传统的管理方式，往往容易犯主观主义错误。

实施过程1.确立组织的整体目标公司在制定组织的战略，要分为长期发展目标和短期发展计划。

这将有利于公司的发展，战略过于远大，可能会使员工失去信心，要根据环境，竞争对手的情况，量力而行。

一个好的目标会给公司带来竞争力。

公司在制定组织整体目标时，要有创意，有活动的余地，因为环境是一个不可控制的因素，特别国家政策的变化，科学技术的日新月异。

因此整体目标的确定要有前瞻性。

2.责任清楚分工合理制定企业各部门员工的目标责任清楚、分工合理，是制定企业各部门、员工目标的前提，在制定目标时，一线员工和领导要畅所欲言，各抒己见，充分体现民主，这样才能使下面的目标与公司总体目标相协调，促进总体目标的实现。

为此领导在确定目标时，必须遵循下列原则：A.这个目标是否与组织的整体目标相配合?此目标的实现是否能促进组织整体目标的实现?B.此目标是否与组织内其他部门的目标相互协调?C.此目标的实现是否有利于组织长远利益的实现?D.此目标是否切实可行，而又体现了努力工作的愿望?总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的工作目标，就形成了组织目标体系。

3.目标实施的准备工作较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完成目标所需的资源情况，组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。

在企业组织中，为实现目标所需做的准备工作包括：对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。

4.制定衡量目标的标准在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标以及正确确定下属人员的工作目标。

A.目标是否概括了该项职务的主要特点?B.所订目标的数目是否太多?如果这样，能否把有些目标合并起来?C.目标能否考核?即人们能否在计划期末知道他们是否实现了目标?D.目标是否明确，包括数量（多少）?质量（多好，或具体的规格要求）?时间（何时）费用（耗用多少）?如果是属于定性目标，它们是否仍然可以考核?E.目标是否能激励人们去争取完成，是否切实可行?F.是否规定了各个目标的主次轻重（顺序、重要程度等）?G.这套目标是否还包括：改进工作的目标，个人发展的目标。

H.这些目标是否与别的经理和组织所订的目标相协调?是否与上级主管人员的、部门的、公司的目标相吻合? I.这些目标是否已向需要知道的所有的人传达了?J.短期目标是否与长期目标相吻合?K.据以拟订目标的一些设想是否都已清楚指明了?L.这些目标是否清楚地或以文字表明了?M.目标是否适时地提供反馈信息，从而能够采取一切必要的纠正措施?N.现有的资源和职权是否足以去实现这些目标?O.是否提供了机会，期望人们去实现这些目标，让他们提出自己的目标来?P.人们是否掌握了委派给他们负责的那些方面的工作?假设理论动机激发理论认为：人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。

也就是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。

只有了解人的需要和动机的规律性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的积极性。

一般说来，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活动，向目标前进。

当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人不断的向新的目标前进。

目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体的组织目标。

目标管理把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管理措施：A.管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人，了解人的需要上。

B.管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。

C.在实行奖励时，提倡集体的奖励制度重于个人奖励制度，并正面引导员工，通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。

D.管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讲座以提高他们对总目标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。

管理人员的任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。

管理理论德鲁克认为目标管理和组织管理必须同时进行，相互为用。

当管理人员将发展的重点置于效能的改善、问题的解决、目标的达成、管理组织系统的过程或组织行为时，组织发展的运用应该以下列任何形态的活动来开始：（1）工作小组的建立；（2）工作设计和工作丰富化；（3）目标的制定；（4）问题的解决；（5）工作气候和工作环境的改进；（6）决策的制定；（7）个别差异和冲突的管理；（8）咨询过程的建立；（9）可能会遇到的困难等都有了初步的了解，这就可以作为进行准备工作的依据。

管理者需关注企业的诊断、反馈系统的建立；（10）组织结构和员工结构的改组；（11）人际沟通技巧的改善；（12）价值（指组织的价值与员工个人的价值）的分类；（13）交易分析；（14）员工责任的管理；（15）人群关系的辅导。

工作职务德鲁克认为管理人员必须明白自己的职责，虽然有些事情对公司来说是必要的，但必须要界定自己职务范围，把主要时间放在管理工作上，提高工作效率，在《管理：任务责任和实践》中他认为管理人员的职责有：设定目标他负责决策目标是什么；他决定目标的标准以及达到目标的方法；应向执行者传达他的意思使目标能实现。

组织管理者应分析业务活动、决策及必需的关系，对工作进行分类。

管理者应对管理活动进行分类，再进一步细分具体的工作。

同时，管理者也要把组织划分成不同的部门，选拔合适的人选负责各个部门，处理其应做的工作，也就是让合适的人去做必要的工作。

激励和信息沟通管理者将负责各种工作的人组织起来，激励他们为达成组织的目标而努力，同时处理好人员配置、待遇、晋升等工作，与上级，下属及同事经常联系沟通。

业绩考核管理者应建立考核的标准，这些标准对于考核工作人员的业绩是很重要的。

每一个人员都有业绩考核的标准，利用这些标准考核每一个员工的工作业绩，并使上级、下属及同事了解考核的结果。

管理发展训练和发展下属以及管理者自身。

德鲁克认为上述制定目标、组织、激励与信息沟通、业绩考核、管理发展是一种形式上的分类，只有通过管理者的经验和才能才可能产生其应有的功能。

后来，他将管理人员的任务作了总结。

管理人员有两项特殊的任务：第一项任务是创造出一个大于其投入组成部分的总和的真正的整体，一个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西。

可以把它比拟为一个乐队的指挥。

通过乐队指挥的努力、理解和指挥，各种个别的乐器演奏形成了有生命力的音乐演出的整体。

但乐队指挥有作曲家的乐谱为蓝本，他只是一个解释者，而管理人员则既是作曲家，又是乐队指挥。

管理人员的第二项特殊任务是，在其每一项决定和行动中协调当前和长期要求。

他如果牺牲了当前要求和长期要求中的任何一项，就会使企业受到危害。

价值链价值链的概念是由美国哈佛商学院的迈克尔·波特Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中首先提出的。

他认为：“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货等过程及对产品起辅助作用的各种相互分离的活动的集合。

”〔1〕任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的活动构成，这些活动分布于从供应商的原材料获取到最终产品消费时的服务之间的每一个环节，这些环节相互关联并相互影响。

在此基础上，波特提出了价值链分析方法，即对企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及活动相互之间的关系来确定企业竞争优势。

同时，波特指出企业价值链并不是孤立存在的，而存在于由供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链共同构成的价值链系统中。

企业的价值链也是动态变化的，它反映了企业的历史，战略、以及实施战略的方式。

自波特提出价值链概念以后，国内外学者沙恩克（John Shank)和哥芬达拉加(indaraj an)、海尼斯(Peter. Hines)、雷波特(Jefferey F. Rayport)和斯威尔克拉(John J. Sviok la)、迟晓英和宣国良等，对此理论进行了进一步的研究，重点放在技术发展对价值链的影响，尤其是信息技术、因特网以及电子商务的影响，从而提出了虚拟价值链、价值网的概念。