论目标管理的理论依据与方法摘要：目标管理是一种现代管理方法，是企事业单位业绩效考核的基础，实施目标管理可以有效的促进企业的经营治理，加强企业团队建设，激发和调动员工的工作的积极性。
然后根据经营目标制订经营计划，进而加以实施和控制，使企业实现经营目标。
本文从目标管理的基本内容、特点、方法与途经等几个方面对企业目标管理进行详述。
关键词：企业目标管理目标管理，是企业为了实现自身的任务与目的，根据企业所处的环境，从全局出发，在一定时期内，为企业组织各层从上至下制定切实可行的目标，并且企业各层人员必须在规定时间内完成的一种管理方法。
“目标管理”的概念是美国管理专家彼得•德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
目标管理的本质是绩效价值导向，目标管理使得整个公司、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标，事中可以检查考评，事后可以奖罚兑现，实现全面、公平和互动的管理。
1 目标管理的基本内容1、将整体目标分解为具体单位和个人的目标，形成目标体系。
2、建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力，使下级充分运用权力谋求目标的完成。
3、制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。
4、对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。
5、在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。
目标管理的本质是注重工作成果，造成充分发挥主动性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强烈动机。
2目标管理的实施步骤2.1确定目标首先根据企业的外部环境和内部条件，确定企业在一定时期（一般为一年）内总的经营目标（包括贡献目标、利益目标、市场目标、发展目标），然后自上而下地将总目标层层分解展开，确定各级的计划目标，形成一个上下左右项目之间协调平衡、相互衔接的计划目标体系。
2.2实施目标这是决定性阶段，主要是按照责权统一的原则，根据实现计划目标的需要，授予目标执行者必要的权力，以充分发挥其积极性、主动性和创造精神，进行“自我控制”，促使目标完成。
领导者在此过程中主要任务是了然情况，组织协调，提供信息和服务，帮助发现和解决问题，支持下属搞好工作，实现计划目标。
2.3成果评价目的有二：一是掌握各级目标完成情况，为正确进行奖励或批评提供依据；二是为了认真总结经验教训，以便发扬成绩，克服缺点，进一步提高目标管理水平。
进行成果评价的依据是目标的完成程度、目标的困难程度和为完成目标的努力程度。
成果评价的方法，一般采取自我评价和领导考核相结合，以自我评价为基础的方法。
成果评价以后，应根据评价结果，奖惩兑现。
对未完成目标者，帮助分析原因，制定措施，明确今后的努力方向。
3 目标管理的特点3.1明确目标研究人员和实际工作者早已认识到制定个人目标的重要性。
美国马里兰大学的早期研究发现，明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。
人们注意到，在企业中，目标技能的改善会继续提高生产率。
然而，目标制定的重要性并不限于企业，而且在公共组织中也是有用的。
在许多公共组织里．普遍存在的目标的含糊不清对管理人员来说是一件难事，但人们已在寻找解决这种难题的途径。
3.2 参与决策MBO中的目标不是像传统的目标设定那样，单向由上级给下级规定目标，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标，即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。
因此，MBO的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。
3.3 规定时限MBO强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。
在大多数情况下，目标的制定可与年度预算或主要项目的完成期限一致。
但并非必须如此，这主要是要依实际情况来定。
某些目标应该安排在很短的时期内完成，而另一些则要安排在更长的时期内。
同样，在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。
3.4 评价绩效MBO寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
也就是说，下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。
每个人因此对他所在部门的贡献就变得非常明确。
尤其重要的是，管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策员工对工作的投入，并创造一种激励的环境。
4 目标管理的优缺点4.1 目标管理的优点4.1.1形成激励。
当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来时期内欲达到的一种结果，且实现的可能性相当大时，目标就成为组织成员们的内在激励。
特别当这种结果实现时，组织还有相应的报酬时，目标的激励效用就更大。
从目标成为激励因素来看，这种目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标。
4.1.2有效管理目标管理方式的实施可以切切实实地提高组织管理的效率。
目标管理方式比计划管理方式在推进组织工作进展，保证组织最终目标完成方面更胜一筹。
因为目标管理是一种结果式管理，不仅仅是一种计划的活动式工作。
这种管理迫使组织的每一层次、每个部门及每个成员首先考虑目标的实现，尽力完成目标，因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现。
在目标管理方式中，一旦分解目标确定，且不规定各个层次、各个部门及各个组织成员完成各自目标的方式、手段、反而给了大家在完成目标方面一个创新的空间，这就有效地提高了组织管理的效率。
4.1.3明确任务目标管理的另一个优点就是使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。
这些方面职责的明确，使得主管人员也知道，为了完成目标必须给予下级相应的权力，而不是大权独揽，小权也不分散。
另一方面，许多着手实施目标管理方式的公司或其他组织，通常在目标管理实施的过程中会发现组织体系存在的缺陷，从而帮助组织对自己的体系进行改造。
4.1.4自我管理目标管理实际上也是一种自我管理的方式，或者说是一种引导组织成员自我管理的方式。
在实施目标管理过程中，组织成员不再只是做工作，执行指示，等待指导导和决策，组织成员此时已成为有明确规定目标的单位或个人。
一方面组织成员们已参与了目标的制订，并取得了组织的认可；另一方面，组织成员在努力工作实现自己的目标过程中，除目标已定以外，如何实现目标则是他们自己决定的事，从这个意义上看，目标管理至少可以算作自我管理的方式，是以人为本的管理的一种过渡性试验。
4.1.5控制有效目标管理方式本身也是一种控制的试，即通过目标分解后的实现最终保证组织总目标实现的过程就是一种结果控制的方式。
目标管理并不是目标分解下去便没有事了，事实上组织高层在目标管理过程中要经常检查、对比目标，进行评比，看谁做得好，如果有偏差就及时纠正。
从另一个方面来看，一个组织如果有一套明确的可考核的目标体系，那么其本身就是进行监督控制的最好依据。
4.2 缺点4.2.1目标难以确定，企业中很多时候的目标数据很难量化，量化后有时又显得不切实际，很多管理者对对目标管理法的原理理解得不够深刻，造成所定的目标形同虚设。
真正可考核的目标是很难确定的，这其中需要做很多的研究和工作，企业是否愿意为此付出人力成本。
4.2.2企业内部的总的目标需要一致，切不可出现多头管理换高层意见不同，管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及他们自己的活动怎样适应这些目标。
如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的。
4.2.3目标管理法在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业的长期规划的安排；片面追求目标的可考核性而过分使用定量目标，在不宜定量的领域也力图使用数字，从而降低了目标的等级；管理人员在需要改动目标时犹豫不决等等。
5 实施过程中注意的问题目标管理是使主管的工作变被动为主动的一个很好的手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为未来的绩效考核制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
毕竟，没有目标你是无法考核员工的。
无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合明确性、衡量性、可实现性、相关性、时限性原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
5.1明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员 . 品质部三次元销售商告诉老板，保证优质服务。
什么是优质服务？很模糊。
要具体点，比如保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。
那么什么算紧急情况，又要具体定义：比如三次元不能使用瘫痪等。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
5.2衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
有的工作岗位，其任务很好衡量，典型的就是生产部作业员的的生产数量，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。
而有的岗位，工作任务会不太好衡量，比如（研发部门），但是，还是要尽量衡量化，可以有很多的方式：行政的工作很多都是很琐碎的，很难量化。
比如对前台的要求：要接听好电话——这可怎么量化、怎么具体呢？那么解决方法是：接听速度是有要求的，通常理解为“三声起接”。
就是一个电话打进来，想到第三下的时候，就要接起来。
不可以让他再响下去，以免打电话的人等的太久。
所以说，目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。