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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
前提条件：企业战略目标和年度经营目标与计划确定！
企业 3-5年 战略 目标
企业 年度 经营 业绩 计划
一级 部门 绩效 计划
二级 部门 绩效 计划
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
在这一过程中需要全员参与
在制定绩效计划和目标的阶段，参与的相关方包括： 组织者： 公司总经理和人力资源部 评估者： 公司总经理，各部门管理人员 被评估者： 各部门管理人员 和员工 监督者：评估者的直接上级，人力资源部
目
标
值
和
挑
战
目
标
值
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤一： 重新明确岗位职责
定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调 整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情 况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位 对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。
设定二季度绩 效计划
设定四季度绩 效计划
12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3
设定年度 和一季度 绩效计划
设定三季 度绩效计 划
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定流程：
关键环节！
1 重新明确岗
2
3
4
位职责
选 择、
分 解
确
确
定
定
权
基
重
本
5. 检 查
KPI
5
绩效管理在人力资源体系中的位置
价值链
价值创造
•公司的核心价值观？ •公司的使命、愿景？ •公司的价值是谁创造的？ •哪些领域对公司贡献是最大 的（KRA）？ •哪些职位对公司贡献最大？
➢以什么样的态度 ➢在什么位置 ➢以什么方式 ➢产出什么结果
价值评价
价值分配
•如何衡量公司的价值？ •关键绩效指标（KPI）是什么？ •如何进行业绩评价？ •如何衡量员工的行为是否符合 公司的价值观？ •等等
绩效计划
• 制定部门、个人目 标
• 更新岗位职责
RPeerwar rmance
3
rmance
1
指导与反馈
2 Facilitate Perfo
• 观察与纪录、定期收集数据 • 指导与反馈
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绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈是指上级与下级一起跟踪绩效完成情 况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效计划
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤二： 选择、分解KPI到岗位
顾问公司和各部门一起设计的KPI指标集是各一级、二级部门选择KPI的基础，一般 而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择， 分解KPI到每个岗位时应遵循以下原则： 与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点 与本岗位职责直接相关 体现本岗位当期工作重点，无需面面具到 针对关键环节或薄弱环节 每次考核的指标在5-10个之间，管理指标不能缺少
绩效管理体系
目录
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
2
绩效管理概念
绩效管理系统是一种以实现股东价值为驱动力，以关键绩效指标为载体,通过绩 效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用四大环节实现对全公司各类人员工作 绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，从而调动全员积极性以提 高公司绩效，创造股东和员工价值的人力资源管理系统。
2 Facilitate Perfo
• 观察与纪录、定期收集数据 • 指导与反馈
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
绩效评估
公司战略和年度计 划
4 d &foRrmecaongcenize
评估人姓名:甘彩英 职位:公司总经理 上级经理人姓名: 赵国松
职位：董事长
绩效计划期间：从 2005 年 1 月到 2005 年 3 月 关键职责 (由被评估人填写，一般在年度计划时填写): 参考职位说明书
签署日期:2005年1月1日
例
关键绩效指标/策略行动 去年实际值 权重 基本目标 挑战目标
部门费用预算达成率(设上期100%） 目标成本达成率（设上期95%） 成品率（设上期80%） 质量成本率（设上期10%） 订单交期达成率（设上期90%） 客诉率（设上期5次/季） 产品达标率（设上期85%） 多技能员工比例（设上期30%） 惋惜流失率（设上期20%）
•公司有哪些价值分配形式？
•公司应建立什么样的薪酬结构？
•如何兼顾短期价值分配和长期价 值分配？
•报酬如何与责任、能力、贡献、 态度挂钩？
➢以什么样的方式 ➢用什么样的标准 ➢对行为结果进行评价 ➢评价的告知程序
➢以什么样的理念对待价值 ➢用什么方式分配价值 ➢以什么方式让价值分配产
生持续动力
6
目录
5%
100%
95%
20%
100%
90%
10%
82%
85%
5%
8%
6%
20%
92%
98%
20%
4次
2次
10%
90%
95%
5%
35%
40%
5%
15%
10%
实际完成值
A.关键绩效指标完成得分＝∑各指标得分×权重 注：单项得分评分标准：1-未达到基本目标、2-达到基本目标或以上、3-达到挑战目标或以上
实际执行结果得分
绩效评估
• 季度评估 • 年终评估
h Poeprmfoernmt aPnlacne & Review Perfo
公司战略和年度计划
4 d &foRrmecaongcenize
EDsetavbellis
绩效计划
• 制定部门、个人目 标
• 更新岗位职责
RPeerwar rmance
3
rmance
1
指导与反馈
单项得分
加权得分 0 0 0 0 0 0 0 0 0
绩效得分： 考核成绩：
0
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目录
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
一 概念和基本理念 二 绩效计划－绩效管理的流程步骤一 三 绩效指导与反馈－绩效管理流程步骤二 四 绩效评估－绩效管理流程步骤三 五 结果运用－绩效管理流程步骤四 六 绩效管理过程中各类人员的角色 七 如何有效实施绩效管理
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绩效管理的流程
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
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绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
结果运用
• 薪酬福利 • 职务调整 • 绩效改进计划 • 培训发展
绩效评估
• 季度评估 • 年终评估
h Poeprmfoernmt aPnlacne & Review Perfo
公司战略和年度计划
4 d &foRrmecaongcenize
EDsetavbellis
监督者
反馈 征询
组织者
评估者
提交结果 技术指导
设立计划
沟通反馈
被评估者
征询 反馈
反馈 监督
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的
员工绩效计划是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的
目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务” 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”
日常工作
上级和下级共同对绩效进行跟踪 相互提供和接受反馈和指导
完
既定
成 绩效目标
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绩效管理流程步骤二： 绩效指导与反馈
绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发 有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现 在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：
I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩 . 效指标 II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划制定步骤五：检查 绩指标的目标值是否一致 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
绩效计划表举例－**事业部
被评估人姓名:陈兴明 部门: 照明事业部 职位: 照明事业部代副总
部门KPI管理表
公司或上级 工作计划
部门的职责 ，使命
本单位上期 业绩数据
被评估人制订 绩效计划书
初稿
上下级透彻， 详细讨论！
绩效计划书 终稿
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划
建议绩效管理周期为年度和季度，所以绩效计划分为年度绩效计划和季度绩效计划， 一年当中需要制定5次绩效计划，一次年度计划，四次季度计划
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绩效管理流程步骤一 ： 制定绩效计划