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任职资格评价系统
多种职业晋升通道
管理类 领导者 管理者 监督者 有经验者 初做者
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专业/技术类 资深专家 高级专家 专家
任职资格评价系统
任职资格管理过程
培训（养料）
评审 改进 认证准动 准备 申请认证 自检 学习标准
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面谈研讨
任职资格评价系统
标准建立原则
i源于工作：标准的内容及级别划分都从分析实际工作而来， 而不能仅从技能本身进行推理。 i结果导向：达标评定的素材尽可能取自于日常工作成果，尽 量减少为获资格而额外增加的工作。 i牵引性：标准的内容是对任职者成功行为的提炼，是保证任 职者获得高绩效的行为指导，能够提高员工的日常工作，不断 地学习和提高。
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任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动 2、准备技术交流会： 1）与产品部人员积极合作，邀请客户相关人员参加，以获 得客户对公司产品的认同。 2）确保会议的场地条件、器材设备符合要求 3）积极总结、反馈客户的问题 3、根据公关活动的实际效果，及时上报工作进展，在上级主 管的指导下高速策略和方法，遵循PPCA原则，努力达到目 标。
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建立不同层次、不同类别高绩效的素质模型
类别 岗位对员工的 主要要求 创新、打破常规、 挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟 通、了解别人工作 帮助别人，传授知 识经验 挖掘开发设计中的 错误 思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没 有找错的硬性指标） 需求模型 概念特征 测量工具
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任职资格评价系统
标准内容：
单 元 要 素
标准项（行为特点和结果）
公司知识 知识技能 专业知识、相关知识 专业技能 行为标准1 行为要素1 行为标准2 行为标准3 行为模块 行为标准1 行为要素2 行为标准2 第 21 页 标准项（考察点行 为特点或结果） 标准项（考察点行 为特点或结果）
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秘书任职资格标准：
任职资格分类：
级别： 行政助理 初级行政助理 高级秘书 中级秘书 初级秘书
标准等级 五 四 三 二 一
标准类别 助理类
基础类
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秘书任职资格
职责 素质 经验 绩效 标准组成 行为 标准 其它
行为 模块1 行为 模块2 行为 要素
基本条件
行为标准 必备知识
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任职资格评价系统
任职资格标准建立过程：
必备知识 技能
职位分析
级别角色 定义
总体工作 分析
提取关键 工作要项
定义关键工作要 项的成功行为
资格分类 等级
单元、要素
标准项
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任职资格评价系体系
任职资格分类分层：
1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品、商务 3、开发类：软件、硬件、测试、结构、系统 4、工程类：安装、设计、支持 5、生产类：工艺、设备、品质 6、财经类：会计、出纳、审计 7、人力资源类：招聘、考评、培训
成就导向
3
团队合作
3
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二、以任职资格标准为核心的 职业化行为评价系统
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任职资格评价系统
任职资格管理的目的
1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。 2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人 不断做实。 3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。 4、加强职业经理人队伍的建设。 5、为晋升、薪酬管理等人力资源的管理工作提供重要依据。
素质内容
成就导向 演绎思维 归纳思维 服务推动 培养人才 监控能力 灵活性 影响能力 收集信息 主动性 诚实正直 人际理解能力 组织意识 献身推动 关系建立 自信 领导能力 亲和力
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影响能力
1、陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对 名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。 2、采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法 （如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直 观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣 和水准。 3、采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服 工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需 的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同 理由或观点。 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内 容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某 些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏 剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和 准备。
恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效 的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的 经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最 终找出解决 问题的方法。 想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战 性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采 取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质 量、加快产品开发速度。 愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保 留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
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建立素质模型的程序
①
与被选职位的 任职者就所从事 工作的关键行为 进行面谈
组织该职位 的不同任职者 进行讨论
认知方面的能力 （分析能力等） 人际技能（沟通能力等） 动机方面的技能 （成就感、亲和力等）
④
初步形成素质 模型框架
由专业人员组成 ⑤ 分析小组对每项 素质进行分析与排序
与任职者及 其上级讨论
②
⑥ ⑦
素质模型
运用到
按工作任务或职责 分类 按工作发生的先后 顺序分类
对收到的信息 进行归类与阐释
③
招聘 绩效管理 培训开发 继任计划等
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选择科学的潜能的评价工具
1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻 碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的 需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种 社会需求。 2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描述，来衡 量一个人的工作行为的特点。 3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测 验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。
等级 监督者 工作任务的管理 行为模块 组织氛围的建设 组织气氛建设 组织与文化建设 环境资源的管理 决策信息的提供 工作资源管理 资源建设 影响与促进决策 促成决策
管理者 目标的制定与监控 领导者 方针管理
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任职资格评价系体系
销售员任职资格标准：
客户平台建设 行为 模块 项目运作 技术介绍，公司介绍 工作报告制度执行 标准内容 产品知识 知识 营销知识 综合业务知识 市场经验 经验 其它相关经验
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素质模型的作用
招聘筛选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和
交易成本。 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要 求改进工作行为。 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工 作效能。 晋升管理：提升具有高绩效潜能的员工。
职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，
设计个人特征的职业规划。
开发 人员
较强的个人成就需 求 以个人需求量表测量 个人亲和需求不能 个人成就、亲和、影 太弱，个人影响需 响三种社会性需求 求不能太强
中试 人员
个人影响需求的强 度应高于个人亲和 需求的强度 个人需求量表 成就需求对追根刨 底有积极作用
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案例：A公司优秀开发人员素质模型
素质内容 思维能力 等级 4 行为标准
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影响能力
5、运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，
再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不 同的听众。动用专家或第三方施影响。 6、运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立 “幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息， 运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
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会务工作( 续)
会议后整理 1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用 2.根据要求整理会议相关资料 3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门 4.保持信息安全和机密
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三、战略导向的KPI指标体系
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1、系统建立的意义
KPI绩效评价与管理系统使企业战略管理与实施的工具，即通 过员工的个人行为、目标、关键业绩与企业战略相契合，使 KPI指标体系有效地阐释与传递企业的战略意图，从而成为企 业的战略管理基石。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：一方面它强 调KPI指标不仅要成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战 略导向的牵引作用，指标的来源是基于企业战略与竞争的要求， 有利于企业核心竞争力的培育；另一方面它强调KPI评价与管 理系统是一个绩效改进过程，即通过一套绩效标准及绩效运营 程序持续不断地改进组织运行效率与管理水平。
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公关策划 公关活动
任职资格评价系体系
销售员一级标准（续）
公关活动： 1、个人拜访与交往： 1）预先了解客户个人背景、性格特点、关心的热点问题等 2）拜访时着装、举止、语言符合公司要求，体现出大公司的风范； 3）口头沟通清楚、准确； 4）有意识、有礼貌地收集、获取信息并及时上报信息； 5）在个人交往中行为稳重、可靠、不随意承诺； 6）主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户对公司服务的意见； 7）对客户反映的问题进行记录，按流程向有关部门反馈，及时答复客户； 8）了解所辖地区公司设备运行情况，了解竞争对于设备运行情况，在周报 中汇报整体状况。
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任职资格评价系体系
任职资格认证：
认证原则： 客观公正原则：全面了解、注重实绩、判断公正 有序、可行原则：组织有序、取证有序、改进有序 认证与辅导相结合原则：既认证又指导，边认证边指导 认证过程： 研讨 准备 职证 改进