为了应对日趋激烈的市场竞争，提高风险防范水平和核心竞争力，我国商业银行不断对组织结构进行调整和完善。

在传统的直线职能制的基础上，许多银行积极尝试事业部制改革，并取得良好的效果。

2006年4月实施的《国有商业银行公司治理及相关监管指引》要求，国有商业银行应根据自身实际和客户需求，“逐步实行以产品单元、业务线为流程的事业部管理制度”，对银行的事业部制改革给予积极的支持和引导。

设计并实施合理有效的事业部制改革，创建有利于变革和激励的分权模式，必须对采用事业部制的前提条件、可行路径进行认真分析，并与商业银行自身的发展战略、科技水平等因素有机结合起来。

事业部组织结构分析1.事业部的内涵和类型现代企业的组织结构，主要包括三种基本模式：集权的直线职能制（U型结构）、分权的控股公司制（H型结构）、集权与分权相结合的事业部制（M型结构）。

事业部制组织形式起源于上世纪20年代，是由通用电气公司副总经理斯隆在公司多元化经营背景下，为解决内部管理矛盾而建立的。

这种组织形式是指企业按照所经营的事业，包括按产品、地区和顾客（市场）等要素，划分部门，设立若干事业部，各事业部之间独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性。

各事业部既是受总公司控制的利润中心，又是产品责任单位和市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点。

事业部制具有集中决策、分散经营的特点，集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，以便从日常生产经营活动中解放出来。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

在企业组织的具体运作中，事业部制又可根据企业组织在构造事业部时所依据标准的不同，分为地区事业部制、产品事业部制和SBU（Strategic Business Unit）等类型，通过这种组织结构可以针对某个单一产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心，组织事业部（宋旭琴，2006）。

2.事业部的优势和缺点（1）优势。

钱德勒在《战略与结构》一书中阐述了事业部的产生原因及其发展过程，认为它是最重要的组织形式创新之一。

威廉姆森从交易成本的角度，分析了企业组织结构的演变，提出“M型结构是20世纪最重要的企业组织形式创新”，认为事业部制之所以大量存在，是因为其为企业引入了内部资本市场机制，以替代“失灵”的外部资本市场，从而能够有效地降低交易费用并使交易费用最小化，因此事业部制是有效率的组织结构形式。

威廉姆森认为，事业部结构的基本特征是战略决策与经营决策相分离。

与直线职能制和控股公司制相比，事业部的优势是：①有利于总公司的领导者摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题和战略决策。

当经营活动变得极为复杂，协调、评估和决策变得极其繁琐时，事业部结构下直接控制各单位经营决策的高级管理人员，就会因行政负担过重而不能高效地工作。

②有利于提高信息处理能力和经营效率。

事业部结构中经营决策权被下放到事业部，让处在较低层次、直接掌握有关信息的人员负责局部性决策，以提高处理大量信息和经营决策的质量和效率。

③有利于改善激励机制。

事业部实行独立核算，事业部经理拥有经营决策权，报酬也应根据其工作绩效来确定，有利于发挥经营管理的积极性。

④有利于加强协调和控制。

在事业部结构中，总部减少了日常经营决策，主要负责战略决策和整体协调。

在控股公司结构中，总公司与各子公司之间在资源分配等方面存在大量博弈行为，容易导致各子公司之间的竞争和公司整体管理成本大幅度攀升。

⑤有利于培养全面管理人才。

（2）缺点。

①机构重置。

公司与事业部的部分职能机商业银行事业部制改革探讨■北京/于辉摘要：采用事业部制有助于解决我国商业银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等引发的管理效率低下、市场响应较慢等管理问题。

近年来，我国商业银行不断尝试进行事业部制改革，并取得了良好的效果，但也遇到了现有组织结构调整、新旧模式融合、建立内部定价机制、整体战略协调等难点。

针对这些问题，商业银行应从整体战略、外部环境、核心能力、流程再造等角度出发，稳步推进事业部制改革。

关键词：商业银行；事业部制；改革浪费。

②资源竞争。

各事业部独立核算，容易出现只考虑自身利益，或过多考虑经济关系的现象，影响事业部之间的协作；各事业部之间的竞争也会导致人员流动、先进管理方法和生产技术交流困难。

③管理成本上升。

事业部过度增加会导致协调困难、管理成本上升。

3.超事业部超事业部制又称为“执行部制”，是在事业部制结构的基础上，在组织最高管理层和各事业部之间增加一级管理机构，负责管辖和协调所属各事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

超事业部制可更好地协调各事业部之间的关系，增强组织活动的灵活性，减轻公司总部的工作负荷；可集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品；可强化对各事业部的统一领导和有效管理。

缺点是增加了人员和各项费用。

上世纪70年代中期，随着大型企业迅速扩张，企业内部事业部越来越多。

以通用电气公司为例，自50年代初期的20个事业部发展到1967年的50多个，组织内协调成本不断增加。

从1971年开始，该公司在最高领导者与事业部之间设立了5个超事业部（执行部），由副总经理负责统辖、协调所属事业部的活动。

事业部日常事务决策向执行部报告，以提高协调能力。

一些大企业也相继采用类似的组织结构，这反映了70年代大型企业的集权倾向。

从事业部的发展过程可看出，它在改善大型企业的决策能力、信息传递、经营效率、考核激励等方面有明显的效果。

但企业经营范围过度分散化和事业部过度发展，也容易导致经营效率下降和管理成本上升。

只有充分认识采用事业部制的前提条件，并在合理范围内运作，才能更有效地提升企业的竞争力。

商业银行实施事业部制改革的实践1.国外商业银行的实践自上世纪80年代以来，世界主要商业银行呈现出综合化和专业化、标准化和个性化齐头并进的发展趋势。

银行在向综合化经营方向发展的同时，又采用各种事业部运作模式，强化专业化经营和专业化管理；在打造标准化运作平台的同时，又采用各种事业部运作模式，强化个性化经营和个性化管理。

大型国际商业银行的管理模式，普遍经历了从区域型事业部制向条线型事业部制演进，又逐渐向区域型结构与条线型结构相结合的矩阵化管理方向演变。

例如，花旗银行设立了全球消费者集团、公司及投资银行集团、全球财富管理集团、另类投资四大事业单位；汇丰银行设立了个人金融服务、投资银行及金融市场、商业银行、私人银行四大事业单位；德意志银行设立了公司及投资银行集团、公司银行及证券、全球交易银行、私人客户及资产管理集团、资产及财富管理集团、私人及企业客户六大事业单位。

采用事业部制有助于解决银行规模过大、市场跨度过宽、经营范围过广等所引发的管理效率较低、市场响应较慢、风险控制较弱等问题。

对客户需求的多样性和易变性来说，事业部在商业银行管理中发挥着重要的作用。

2.国内商业银行的实践目前，我国大型商业银行如工、农、中、建“四大”银行，实行的是传统的总分行制———部门银行模式组织架构。

总行是一级法人，拥有全行系统的经营权、管理权和决策权，下级机构则按行政区划和级别依次设置省级（一级）分行、二级分行、支行和网点各分支行。

分行作为独立的利润中心，在上级银行授权范围内开展经营管理，行长为各级机构负责人，各级银行根据业务需要设置相应职能部门，承担经营和业务指导等职责。

从组织类型看，这种总分行制管理模式基本属于直线职能制组织架构，同时也兼有地区事业部制的一些特点。

各级分支银行对上级机构负责并报告工作，同时直接对下级机构进行管理和考核。

按照行政区域划分的各级分支银行，根据上级银行的授权或转授权，实行经营管理，在权限范围内拥有较大的自主权，并承担着一定的实现利润和绩效考核的压力。

总分行制组织结构的显著特色是集权和区域分割，有利于加强总行对各分行的经营管理和风险控制，促进分行在所辖区域经营决策和参与竞争。

在当前市场竞争环境下，这种结构逐渐显现了一些问题：①在分权与集权的关系上，总分行制管理决策权高度集中，当组织规模庞大、产品种类繁多、业务处理复杂时，造成决策迟缓、效率不高，业务人员创造和革新的积极性不强。

分支机构负责人权力相对集中，自成体系，造成上级机构的管控和监督困难。

②具有明显的多级管理特征，管理和协调成本过高。

③各级分支机构因分块负责，造成信息纵向传递不足、渠道不畅、交流迟滞，信息传递效率低下，难以在全行范围内交流知识和积累经验。

④以区块为主的责任中心设置方式，不利于对专业条线按部门、岗位和人员，设计激励约束机制、进行明细核算和考核，不利于新产品、新业务的推广。

针对这一现状，商业银行积极推进组织结构改革，探索事业部制管理模式，呈现出从区域战略经营单位向区域战略经营单位与业务战略经营单位相结合的矩阵式管理架构过渡的趋势，进一步寻求地域与业务条线之间的平衡（谢玲玲，2009）。

在推进方式上，主要有两种：（1）以大型银行为代表的局部突破路径，率先对新兴市场业务（如投资银行、私人银行业务等）进行事业部制改革，实现局部突破。

工商银行在2000年组建了专门经营票据业务的票据营业部，对内实行独立核算；2002经管研究J INGGUANY ANJ IU年组建了专门经营信用卡业务的牡丹卡中心，按照一级分行的基本模式和公司化运作的要求进行管理；2008年成立了专门从事高端个人客户金融服务的私人银行部。

工商银行的几次改革均独立设置了下属经营单位，与区域分行无直接隶属关系，在产品研发、市场营销、考核分配等方面均保持相对独立。

招商、中信等银行也组建了独立于传统架构之外的信用卡中心———“信用卡事业部”。

2004年，上海浦东发展银行开始将个人银行业务成建制地进行单独核算；2006年，兴业银行零售银行管理总部在上海成立，目标是建立零售业务事业部制体制；建设银行在宁夏区分行进行了个人银行事业部管理体制改革试点。

按照2009年6月银监会发布的《中国农业银行三农金融事业部制改革与监管指引》的要求，为了稳步推进三农金融部改革，实施“三农”和县域“蓝海”市场发展战略，从体制和机制上更好地服务“三农”和县域经济，中国农业银行成立了“三农金融部”，对“三农”和县域业务实行事业部制管理模式。

（2）以民生银行为代表的整体突破路径，自上而下地推动整体改革，以期通过区域和业务战略经营单位的有效结合，提高决策效率和对市场的反应速度。

2005年，民生银行成立了贸易金融部，采用“专业化销售+专业化管理”的商业模式，在两年时间内，贸易金融业务实现了快速发展，复合增长率达到70％，对全行中间业务收入贡献超过30％。

在此基础上，民生银行在2007年启动全面事业部改革，在总行成立了四大事业部———贸易金融部、金融市场部、投行部、工商企业部；同时还成立了与四大事业部并行的六大行业部———机构金融部、能源金融部、房地产金融部、交通金融部、冶金金融部、电子电信金融部。