岗位任职资格标准说明
前言
任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。

通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。

知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。

首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。

在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。

虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。

通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。

这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。

在绩效考核中，我们经常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。

任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。

通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。

通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，另外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。

设计岗位任职资格体系的主要目的有：
1、引导建立起****公司的“能力库”；
建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常
重要，在能力库中不但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了
所必须的技能与价值观。

如果公司未来的战略重点发生变化与转移，由于能力
库与公司战略有紧密的逻辑关系，能力库自然而然地要发生变化，使公司的能
力库始终支持战略的发展。

2、了解每个岗位的培训需求，指引培训；
任职资格应指引员工与公司一同发展。

任职资格可以比较好的将公司发展与个
人发展有机的结合起来，因为员工可以通过学习、培训提高自己的技能，进而
在一定范围内提高自己的收入与就业机会，而员工在自我学习或者接受培训
时，会以任职资格作为指引，也就是说，员工的培训会紧密支持公司发展战略。

3、指引公司的招聘工作；
在公司招聘的过程中参考任职资格，可以从各个方面对应聘者进行评价，有效
的避免招聘的随意性与不确定性；另外，可以塑造公平的招聘环境，使得只看
能力，不重学历成为了可能。

4、建立公司选拔合格专业化人才的管理体系和机制。

在员工的晋升通道上，可以通过资格对员工进行指引，使员工能够对个人的未
来发展做适当的定位。

员工可以通过资格的指引，学习成长；公司可以通过资
格标准，选择符合公司发展需要的人才；
5、提高了薪酬的合理性
通过建立能力库，引入资格管理，使得即使在相同的岗位上，由于员工能力、
知识、态度的差别，从而在个人收入上有区别，在组织内部建立良好的氛围，
形成学习型组织。

由于时间比较短，以下只是对各种资格标准做了简单的定义。

如要具体操作，需要花费大量的时间与精力对每一条，每一字做详细的定义与规划。

深圳某知名公司为书写管理序列的任职资格，花费了三年的时间还未完成。

虽然工作量大，难度高，但是如果想成为一流企业，实现公司100亿的销售目标。

一定需要对公司所需要的能力库做出详细的定义，因为这是支持公司发展的基础，是培训内容的基础，是建立合理、公平的薪酬体系的基础，是招募人才、培养人才、留住人才的基础。

公司应正确认识任职资格体系的构成及其作用，并在今后工作中灵活运用，有效完善****公司的能力库。

使任职资格有效支持整体战略。

一、知识要求：
1、知识分为基本知识和专业知识，专业知识分管理序列、技术序列、销售业务序列
专业知识。

2、1）基本知识：按学历分初中（含初中）以下、高中（中专技校）、大专、学士、
硕士、博士。

3、一级：中专以下；
4、二级：大专以上；
5、三级：本科以上；
6、四级：硕士研究生以上。

7、2）专业知识：指从事某一个领域管理工作所需要的专门知识。

根据****公司的
* 人力资源管理知识：
度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利
B、技术序列专业知识
C、销售业务序列专业知识
3）公司知识：包括行业知识、产品知识、公司文化（发展历史、未来发展方向目标、组织结构、规章制度）
一级：熟悉员工手册；
二级：了解公司发展历史，部分产品知识、熟悉本岗位相关管理制度、流程；
三级：全面了解公司的历史、现状、未来发展定位、全部产品知识以及相关管理制度、流程；
四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤；
二、技能要求：指熟练运用各种方法合理配置资源解决某一特定问题的某一方面能力。

包括：计划、领导、沟通、创新、理解、决策。

1、计划：计划是对所追求的目标以及有效的实现该目标的有效途径进行设计的一个连
Step1：估量机会（根据：市场、竞争、顾客需求、我们的优势、我们的弱点）Step2：确立目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现）
Step3：确定计划的前提条件（我们的计划在什么样的内外部环境下实施）
Step4：拟定可供选择的方案（为了实现目标最有希望的备选方案是什么）
Step5：根据目标比较备选方案（哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标）
Step6：选择方案（选择我们要采取的行动方案）
Step7：编制辅助计划（诸如：设备购买计划、材料采购计划、员工招聘计划与培训计划、新产品开发计划）
Step8：编制预算使计划数量化（形成如下预算：产量和销售价格、必要的运营支出、设备的资金支出）
计划的方法：
①、预测：a、调查法：（观察法、问卷法、访问法）；b、趋势预测法或时间序
列分析法；c、数量经济分析模型
②盈亏平衡分析
③甘特图、金字塔图
④滚动计划
⑤作业计划（时间）网络图
a、计划评审技术（PERT）
b、关键路径法（CPM）
2、决策：决策就是在特定的条件内在一些可能的备选方案中有意识地选择一个行动方案的活动过程。

决策就是找出要求制定决策的条件；寻找、拟定可供选择的行动方案，
a、确定型（可准确预测结果）
b、风险型（信息不充分，不足以回答所有问题，必须进行概率估计。

概率估计分
客观概率与主观概率）
c、不确定型（无法估计备选方案或结果的概率）
决策步骤
Step1：鉴别问题和定义问题（区分问题的症状与问题的真实；通过定义问题，可以确定问题的范围，可以确定一系列的可实现的目标）
Step2：分析问题（收集实际资料，按成本项目、程序、时间、领导能力、质量、产出等进行归类是有用的；理解和解释这些信息；说明要解决的真实问题是
什么）
Step3：拟定可供选择的方案（创造性的过程，头脑风暴法、集思广义法）
Step4：评价备选方案（对可应用性和有效性进行检验，可用如下标准：每个方案涉及的风险；可以利用的时间和需要的时间；可利用的设施和资源以及费用
效益分析，局限性与优点设计方案表）
Step5：选择最佳方案（选择考虑的因素：经验、直觉、他人的建议、实验）
Step6：执行方案（设计所选方案的实施方法，预见抵制、深度参与、行使领导权力）
Step7：检查方案的有效性（PDCA）
决策方法：
●边际分析法
●排队论
●线性规划
●博奕论
●模拟技术
●决策数法
●德尔菲法
3、沟通：是指通过口头、书面或其他形式的媒体和方式把信息、观念和想法传递给别
沟通、横向沟通等方法。

沟通障碍：物理距离、曲解、语义、层次不一、缺乏信任、不可接近性、职责不明确、个性不相容、拒绝倾听、没有利用恰当的媒介、沟通缺口、方向迷失、信息负载过重。

.
1、职务经验（从事过与本岗位职责要求相同的工作年限）
2、行业经验（从业过与本公司同行业的工作年限）
五、任职资格评价表
重要性分为三级：绝对必要3分；必要2分；一般1分。