团队测试手册：
政治原则 自然原则 归零原则 皮克马利翁原则 冗余原则
国情原则 人本原则 天堂原则 职业原则 陷井原则
团队的管理原 则（二）
培训原则 策划原则 合适偏高原则 距离原则 80：20原则
示范原则 管理创新原则 了解自我原则 后视镜原则 成本原则
团队中的处世原则
榜样原则 怀柔原则 互助原则 乐观原则 拔毛原则
精神离职产生的原因
精神离职产生的原因大多是个人目标 与团队愿景不一致产生的，也有工作压 力、情绪等方面原因，国内几大保险公 司普遍运用的是团队精神激励来降低之 。
团队精神离职率
针对精神离职者有效方法是：专业 沟通，用团队精神与团队愿景来提升工 作状态，用激励手段提升工作热情。具 体做法可以是安排假期，让精神离职者 冷静思考，调整状态，下一步就是要根 据实际情况考虑团队中是否会重新接纳 的问题。
领导的作用
首先，领导者应将有价值的并且可接受 的价值观传达给团队，使团队成员接受 内部的规范和规则，并在价值观引导下 培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地 与团队成员进行交谈和工作，激发员工 的积极性和创造性。同时，领导者需要 不断学习以提高自身的素质和能力，为 团队的发展指明正确的方向。
团队的管理原 则（一）
有控制的授权
团队之所以能有效运作，在很大程度上 就归功于团队内部成员享有充分自主的 决策权上，包括能够制订生产目标、自 主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的 授权并不等于不需要领导和管理，故授 权应分阶段有计划有控制地进行，避免 混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权 ，并不断对团队的绩效进行评估。
有效的激励
一般而言，正激励的效用远强于负激励 ，因而企业应为团队的顺利运行制定一 个完善的奖励体系。同时，相对绩效评 价制度也是一种有效的激励措施。它能 够在一定程度上控制和反映出成员的相 应努力水平。除团队成员间进行相对绩 效评价外，团队之间也可进行绩效评价 。
适当运用集体决策
集体决策既能够满足员工的参与要求， 又能够集结众人的智慧，使决策更优化 ，因而在很多情况下，它具有与个人决 策无法比及的优点，尤其在跨功能团队 中，几乎每一名成员都来自于不同的职 能部门，专业和技能互为补充，一项任 务的完成在知识和信息如此分散分布的 情况下，集体决策变得更为重要，但应 注意集体决策“议而不决”的致命弊病。
超级业务员
团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定 性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素 质、工作技能常常也有区别，超级业务员的出 现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把 超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立 超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员 的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团 队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管 理。
超级业务员
团队需要的是整体的行动力、销售力、目 标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个 体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。 正是因为个体差异导致了超级业务员的出现， 其表现特征为：个人能力强大，能独当一面， 在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团 队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空 一切，自身又经常定位于团队功臣之例。
非正式组织
这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是 紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不 一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组 织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就 不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的 价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神 和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组 织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。 因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不 可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队 极不信任的结果。
管理人员大脑的利用率 管理人员潜能开发的可能性与实例 管理人员潜能开发的培训
团队建设中的危险信号
以下三种情况是团队建设与发展中的 绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队 的领导者都应引起重视，做到防范在先 ，疏导在后，重拳出击在次
精神离职
这是在企业团队中普遍存在的问题，其特 征为：工作不在状态，对本质工作不够深入， 团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥 不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事 ，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但 是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没 有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常 是迅速而有效地完成。
超级业务员
超级业务员的销售能力是任何团队所需要的 。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者 无所适从，经常采用的办法是：听之任之，采 用有别于团队其他成员的特殊政策，超级业务 员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策 略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组 织愿景向非团队发展，迅速地瓦解团队组织。
如果团队中出现了紧密型非
正式组织怎么办？
考察评估团队非正式组织的数量，非正式 组织成员列表，非正式组织与团队愿景是否一 致，非正式组织对实现团队目标的影响。让团 队管理层融入非正式组织，管理层对非正式组 织的骨干成员施以影响，并积极引导，让他们 融入到一些松散型的非正式组织，弱化其对骨 干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织的 顽劣者。
团队建设与团队管理
培育团队凝聚力
首先应在企业内部建立和宣传相互协作的 企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅 通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传 播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导 团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环 境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目 进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团 队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培 养起来。
宽容原则 豪猪原则 预支原则 木鸡原则 感动原则
团队管理与知识经济
知识经济的特点：
网络化
中介化
数字化
创新化
虚拟化
模糊化
分子化
及时化
整合化
全球化
团队管理人员的六大必备素质
生命商数
智力商数
情绪商数பைடு நூலகம்
逆境商数
心理商数
财富商数
团队管理人员心理平衡的调试
转移法 文饰法 反向法
缓冲法 投射法 渲泄法
团队管理人员的潜能提升