如何有效对标管理中国电力建设集团有限公司聂俊华对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。

据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了对标管理，如AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过对标管理取得了系统突破的企业其投资回报在5倍以上。

近几年来，随着世界经济经低迷，企业发展的外部不确定因素增多，竞争加剧，传统经营方式难以为继，国内企业为解脱困境，纷纷寻找破解之道，对标管理悄然形成热潮。

但实施的结果却是几家快乐几家愁，有的企业真正理解并积极实施对标管理，通过对比分析寻找差距，发现问题的症结并采取相应措施，创造了先进的管理模式，提高了企业的核心竞争力，如邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC 等都是对标管理产生的成功例子。

而有的企业虽然通过外聘专家，参观交流等方式进行对标管理，搞得风风火火，却收效甚微。

对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。

这就决定了对标管理不是简单的竞争性学习和模仿性创新，不经过精心策划，充分准备，周密部署，正确实施，很难达到预期目的。

一、对标管理的准备和实施明确对标管理目标。

对标管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以首先明确目标，是将代价和阻力降低到可实施范围内的不二之策。

明确对标管理的目标需要经过二重决策：一是否需要导入对标管理。

并非所有的情况都需要导入对标管理，只有在绩效、战略、成长等方面产生了持续性竞争劣势的情况下导入对标管理才是必要的。

二是否需要现在就导入对标管理。

导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入对标管理的坚定决心，尤其是企业负责人和高阶主管对进行对标管理有强烈的意愿，对标管理才能提上日程，否则宜于从缓。

成立对标管理领导小组。

导入对标管理是一个涉及企业变革的续性过程，所以，必须组建一个强有力的对标管理领导小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜。

对领导小组人员以五至十人为佳，宜由企业领导负责，小组的构成应包括来自不同职能部门的代表，小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。

主要职责是：审批公司年度对标管理工作计划和公司层面的对标管理实施方案；决定公司对标管理工作中的有关重大事项；负责公司对标指标体系（年度/季度）报表的审批；负责审批公司层面的对标专项分析报告和年度对标综合分析报告等。

对标领导小组下设对标管理工作组，工作组应由对标管理牵头部门负责人任组长，成员由公司各职能部门代表组成。

主要职责是：贯彻落实公司对标管理领导小组决定事项，组织编制/修订公司对标管理程序、对标指标体系和评价体系；制订公司年度对标管理工作计划并组织实施；负责对标指标结果的汇总，对标指标体系（年度/季度）报表的编制和发布；组织对标管理年度工作总结的编制和经验交流等；负责对标管理领导小组的日常工作、组织对所属单位对标工作考核；组织对所属单位编制的对标管理案例的审核，负责对所属单位对标管理的业务指导和监督、检查；组织编制公司对标专项分析报告、年度对标综合分析报告等等。

形成对标管理计划。

一个通盘的工作计划必不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。

一个完整的对标管理计划应包括下列内容：目的：背景、问题、项目目标、范围、小组规章；专案计划书：工作项目、资源、产出、责任进度计划、拟定执行预算；专案管理：报告体系、项目检讨、进度报告；变革管理：利害关系人及其权益、沟通计划、评估计划、调停计划。

确定内外部标杆。

内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。

一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。

外部标杆的选择程序，外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。

主要是从行业实力判断、内部承认判断和学习意义判断三个方面去选择。

第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，排名（按销售额或其他指标）在全球或行业内领先的企业作为被选择对象才具有价值。

第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，认同度越高，越能充分调动对标的积极性。

第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，借鉴意义越大，对于改进企业发展的价值越大。

在确定外部标杆时，要注意四个禁忌：向竞争者索要敏感数据，讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不愿意与合作者分享信息；未经许可与第三方分享所有者信息；基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。

确定标杆资讯源。

竞争情报是高质量标杆的必备条件。

选定产业及组织最佳作业典范需要确定对标管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。

尽管临时性的资讯收集是对标管理中的常态，但持续性的对标管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。

竞争情报系统的信息来源包括三个层面：人际层面资讯源、资料层面资讯源、活动层面资讯源。

三个层面的资讯源分别来自企业内部和外部，各有侧重。

资讯的收整。

对标管理组织依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。

资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。

要坚持资讯收整的顾客导向，只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，对标管理才能发挥出最大的效能。

必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行对标管理时提出正确恰当的问题。

在资讯收整中要克服三个不足：其一、不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；其二、对企业运作和改进要求没有充分了解；其三、没有接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度。

研究最佳实践公司。

对标管理小组要尽可能地了解被确认为对标管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。

1、对标研究策略。

研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。

其中包括：实地考查，搜集标杆数据；处理、加工标杆数据并进行分析；与企业自身同组数据进行比较。

2、对标注意事项。

深入生产服务一线，获得一手资料；目标要清晰，要明确考察一个公司自己想学到什么；注重细节，特别是关键性细节；渐进过程，从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清清楚“怎样”和“为什么这样”工作，摸清一整套有效工作流程需要长期努力。

确定对标管理指标。

这是对标管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。

确定标杆，确定要学习和借鉴的对象和标准是理解对标管理，有效开展工作的关键。

标杆是可参照的预期要达到的目标。

它可以是人、优秀企业的管理模式、方法、某业务流程、关键步骤、部门之间高效的协同合作，或某一个具体标准。

对标管理的效果或许会体现在绩效提高或者指标改善等数据层面上，但是对标管理的内涵远远比指标改善本身要广泛和深刻。

1、确定标杆管理指标的目的和原则。

目的：差距衡量、诊断工具、考核指标。

原则：前瞻性，在短期利润和长期价值创造之间取得平衡；全面性，指标体系能全面评价企业的经营情况；独立性，各指标之间相互独立；熟悉度，指标应为大众所熟悉，便于评价；代表性，尽量用最少的指标反映重大的方面；过程性，指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程；指标对比与管理对比兼顾；加强过程控制；闭环管理、追求实效。

2、利用平衡计分卡建立对标管理指标。

平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。

确定绩效差距、分析成因。

所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异，包括综合绩效差距、关键绩效差距。

对标管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较。

明确绩效差距之后，要判明其产生原因、性质和根源。

在分析原因过程中，不能将注意力集中于数据方面，因为标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。

拟定未来的最佳实践。

通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。

二、对标管理中应注意的几个问题目标要明确，认识要到位。

对标管理是全局性、全员性的工作，是提升基础管理水平的有效手段，战略落地的重要抓手。

企业高层到每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用，并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。

否则如果企业上下对对标管理的重要意义认识不足，不能达成高度一致，高层管理人员缺乏兴趣和支持，或者企业内部各方面不能有效参与协作，对标管理的效果势必会大打折扣，形成“半江瑟瑟，半江红的”夹生局面，甚至可能半途而废。

准确理解对标管理，正确实施。

对标管理的最终目的是以企业战略目标为中心，改善管理模式，提升企业竞争能力，通过比较对比，找出可提高的空间，努力缩小差距，甚至超越先进水平，实现战略目标。

对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。

因此，对标管理对的是标杆，而非指标，这也是对标管理中容易出现的问题之一。

标杆就是可参照的预期要达到的目标，对标的简单理解就是“你衡量什么，你就得到什么”。

很多企业没有确定好先进的标杆，进行分析，找到差距和原因，从而改进管理，而是将注意力集中在上级发布的指标比对结果上，过于关注战术层面，而忽视战略层面，过于关注财务结果，而忽视过程管理。

过于关注技术层面则是对对标管理的理解有偏误，过于注重财务则使对标管理不能发挥应有的作用，企业管理水平仍会停留在原先的水平。

偏离了对标管理的本意，也不利于通过标杆管理提升企业综合竞争力。

忌贪多求大，企图“毕其功于一役”。

对标管理是一种有目的、有目标的渐进性学习过程。

对标可能有明确的起讫时间，但不应该有具体的验收日期，对标是一个没有终点的高速之旅，将对标工作常态化，是开展对标管理的一项重要目标。

有些公司企图通过对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，而不是抓住关键问题，进行对标着力解决，结果欲速不达，员工士气低落。

三、如何巩固扩大对标管理成果“对标”的目的是为了提高企业对环境变化的适应能力，确定企业的竞争战略，通过战略实施塑造企业的持续性竞争优势。