关于聚合物解决方案：关于一只茶壶的风波案例分析
事件大概讲述了大英国壶业为了推出新产品并在家用产品展中推出而遇到的突然的聚合物解决方案的错误。
该公司起初找到PSI设计公司为其设计并让Mack模具公司为其制造模型，但是在制作模型的过程中出现了设计图纸的问题，不能在固定的时间完成，使得新产品的推出出现严重的问题。
其中参与整个事件的有4个公司，即大英国壶业、通用塑料、Fitch Richardon Smith设计公司，Mack制模公司。
聚合物解决方案有限公司是由通用塑料和Fitch Richardon Smith设计公司合资组建的，双方各占50%的股份。
合作目的在于向客户提供“一个从新产品的概念到商品化的紧密无间的完整过程”。
通用塑料是当时世界范围内的专业市场领导者，从20世纪80年代就开始探索用回收的塑料生产新的产品，该公司的免费为客户提供广泛的工程和工业设计方面的服务，以帮助他们更好地使用通用塑料的材料，其服务的前提是在客户使用不熟悉的新材料时，另一种是在应用默写已为人熟知的聚合物而客户可能没有考虑到的情况下。
这种服务具有战略性作用，但是由于成本的不断提高，他们必须解决管理上的问题，那就是既要这样维持下去，同时又要降低成本。
于是该公司决定建立一个与工程和工业设计公司的联盟，他们提供通用塑料所缺的专业技术，并且进入新市场的机会。
经过一次与汽车部件设计的公司的合资的失败经验，他们学会了寻找能预期到工程塑料在消费产品中应用的未来，于是他们选择了与Fitch Richardon Smith设计公司。
通用塑料看重的是它的国际声誉的设计顾问和商业感觉。
Fitch Richardon Smith设计公司强调工业设计，在零售设计和建筑方面成绩卓越，是当时世界上最大的设计顾问公司之一。
20世纪80年代后期，该公司意识到越来越多的产品广泛选择高级别的塑料作为用材，于是他们有兴趣和通用塑料合作。
聚合物解决方案有限公司这一商业计划目的在于将FRS的国际设计和产品
开发的专家意见与通用塑料的聚合物材料及加工处理方面的专业技术组合在一起，构成想换促进的关系，一遍带来经济效益和无形资产的增加。
将合资的管理费用的负担降低最少，而同时为项目提供思路灵感，并将自身定位在用户的聚合物产品简短设计的领先位置。
两个公司合资分配是五五分成，但是业务范围大相径庭，FRS完全依赖人力资源来得到收入和利益，儿通用塑料可以通过聚合物粒子的持续销售来获得利润，由通用塑料提供现金资金，并得到聚合物粒子的持续销售的机会，FRS提供设计知识、资源和这方面的声誉作为“概念投资”。
管理层由两公司高层共同管理。
此事件的主要开始于大英国壶业，为了寻求茶壶的全新设计，找到了能够提供全套服务的PSI公司，即刚刚成立不久的聚合物解决方案有限公司。
第一个合同便是一个为期6个月的茶壶设计，这对于一个刚刚成立的公司是很大的挑战，并且该产品将要在6个月后在一个大型的商务展览中推出，这是个难得的展出和宣传的机会，不可错过。
但是设计过程中总是出现延期的现象，使得后面的实施周期不得不缩短，但是致命的错误出现在了制模过程中，由于为了缩短草图的工程开发周期，PSI没有检查图纸的正确性就把图纸送给模具公司制模，而选择Mack制模公司的最关键原因是付款方式，由于该模型的周期短，所以需要付的价钱相对其他制模公司少很多。
由于这一系列的问题，使得最后造成了严重的后果。
整个事件发生是这四个公司都不能推卸的责任，这明显是一个无效运作的管理模式。
各个公司都有不可推卸的责任。
如果大英国壶业没有急于在很短的时间内推出新产品，并且是无论从设计过程还是后期加工都很复杂的产品，更甚选择刚刚起步不久，经验并不丰富的PSI设计公司来进行这样设计，本就是一件很牵强的选择。
再来看PSI公司，作为一个刚起步的公司，接受这样一个很有挑战性的工作的确是很艰巨，在设计过程中还总是出现延期的现象，本来就是有失专业并且没有很好的规划时间和设计进程，并且在最后的检查环节出了严重的问题，忽略了检查图纸的重要性，这是个很大的错误。
最后是Mack制模公司，没有在拿到错误图纸的第一时间发现错误，而是在制模进行一半的时候才发现，这就是
一个专业失误的问题的了。
最后的电话会议又可以看出，各个公司的负责人都极力把责任推卸给其他公司，并且太多强硬，最后也没有找到合理的解决方案，这就是设计管理上的严重错误，并没有把产品的生产问题放到第一位去解决，而是互相指责，这是非常错误的。
关于苹果公司PowerBook笔记本电脑-产品质量设计与市场介入进程案例分析不同于上个案例的失败，苹果公司的成功就是设计管理模式有效运作的典型案例。
苹果公司在麦金塔手提电脑销售失败之后，在公司内部有个新的认识，即需要对组织管理模式与运行机制惊醒重大改革。
他们并没有急于挤进激烈的市场竞争，而是把时间花在使产品更完美上。
因为他们知道如果在竞争公司刚刚推出LTE型电脑推出后，马上推出笔记本电脑，他们将无法占领市场。
这就是把“设计力”当作企业的核心动力。
确立了正确的设计信念。
设计信念的确定很重要，对设计的认识，包括为什么设计，设计的原则是什么。
再者是关于“好设计”要有一个明确而清晰的标准。
这种标准不是那些形式上的空话，而是来自企业的上层和设计师的共同认同的一种设计信念。
这种信念是一种价值观的体现，企业只有坚持自己的信念，才可能设计出几十年“一贯”的产品。
不论受时代，环境，材料等因素影响以至设计有多大的变化，这种变化仍控制在消费者对该产品的整体认知范围之内。
苹果公司基本战略是凭借自己的专业技术，发展以用户为本的与众不同的产品。
这些产品形成价格优势，为公司赚得高额的毛利，从而使它能重新投资，并继续反战更具吸引力的产品。
优秀的设计来自对文化的深刻理解。
与众不同的想法来自于对市场的理解，因为品牌的确立要求“不一样”。
担心产品淹没于惊人相似的众多的产品之中。
但同时，又要真正超越文化的门槛，足够自信的做出“不一样”的设计。
如果出现设计文化的缺失。
就无法“独立特行”，设计充其量担当了类似“工具”、“调味品”的角色，而不是“领导者”，无法获得“恒久的设计品质”。
所以战略的成功实现同时要求发展，独具特色的产品显得能以为继了。
必须拥有自己的切实可行的、同时又是独特的一套完整的关于产品的价值
定位体系。
这一套标准首先必须整合了企业的发展理念，企业的价值观念。
其次标准要有自己的特色。
当标准建立时候，相应的设计标准也同时被构筑，包括相应的设计思路，程序。
这样就从根本上保证了设计的统一性。
所以一套合理的管理模式显得尤为重要。
认识到设计管理的重要性。
苹果公司建立起较为庞大的设计机构，植入全新的管理观念势在必行。
对设计资源的合理利用又是一个问题。
通过管理的作用，协调设计师之间，设计师与各个事业部之间，设计师与集团上层之间，设计师与市场之间，设计师与社会之间的关系，最大可能的实现资源优化配置，实现设计价值的最大化。
他们摆脱了以往的“最高指令”管理模式，把很多权利交给中层项目经理和设计师，让他们自由发挥，这种模式开始时似乎有些让人不适应，但是再后来有所好转，处理问题就更快了。
设计的作用并不是仅仅限于产品的增值服务，而是为企业提供一个关于未来方向的引导。
上至总裁，下至普通员工，都需要理解设计的重要性。
特别是中上层领导者，应该保有对设计师、对设计的完全的尊重和支持。
对于设计师本身而言，则需要重新审视设计理念，检讨设计程序与设计资源的利用。
最终目的是建立对设计的统一的立场。
在这一点上，苹果公司确立了新的产品设计目标就是“同类产品”的三年期项目，为经验丰富的优秀设计师和工程师创造了机会，重新开始思考如何设计手提电脑。
进而确立了笔记本电脑的设计理念和设计目标。
之后的反复设计和市场的验证中，他们发现使用性能及人们使用手提电脑的真正需要，思考电脑的使用环境问题，并树立了新的理念——整合设计比软硬件设计更重要。
人们关注的并不是机身缩小几毫米的问题，而是整体形象和电脑的质量，于是质量设计成为之后的设计重点。
经过长久以来的设计研究，终于PowerBook电脑诞生了，投入市场之后，由于其人性化的设计，客户的反映很好。
为了向销售挑战，又经过一年的时间完善和解决问题，最后退出产品。
他们抓住了市场，因为他们拥有自己的切实可行的、同时又是独特的一套完整的关于产品的价值定位体系。
这一套标准首先必须整合了企业的发展理念，企业的价值观念。
其次标准要有自己的特色。
当标准建立时候，相应的设计标准也同时被构筑，包括相应的设计思路，程序。
这样就从根本上保证了设计的统一性。
综上两个正反案例分析，可以看出设计管理对企业推出新产品和销售市场有很重要的作用。
首先重视设计管理，确立正确的设计信念，并且要有企业自己独特的文化，通过了解市场产生与众不同的想法，确立设计立场，建立一套适应市场，体现文化的关于产品的价值定位体系，并加强设计师的培训，鼓励研究性设计，设计要面对未来，只有面对未来的设计才能经得起时间的考验。
深入文化的内核，了解文化的结构，掌握文化对社会进程的影响，以及在未来相当长时间内的可能性，才有可能让设计从容不迫的面对瞬息万变的市场。