20Biblioteka 一、定性决策方法（集体决策法）1.头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在 宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种 决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时， 参加者5－6人为宜 21
解：建立模型
设：A为产品A每天的产量 B为产品B每天的产量 C1为每天使用机器的数量 C2为每天使用工人的数量
C3为每天使用原材料的数量
Max： 利润=600A+400B-5C1-20C2-1C3
(1)
约束条件： 6A+8B=C1 10A+5B=C2 11A+8B=C3 C1≤1200 C2≤1000 C3≤1300 A ≥ 0 B ≥ 0 利用Excel软件求解
• 方案2，新建小厂，需投资40万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。 服务期为10年。 • 方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加 投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案。
• 计算方案点的期望投益值： • E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 • E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元 • E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5(万元) • 比较E1，E2，E3选择方案3为最好。
①乐观准则：
• 大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益 值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。
②悲观准则： • 小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值， 取其中大者所对应的方案即合理方案。
③后悔值准则：
• 大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列 出后悔值表，然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值 的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。 • 后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采限最好 的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。
案的收益值如下：
各生产方案在不同市场情况下的收益
项目 改进生产线 销路好 180 销路一般 240
万元
销路差 -40
新建生产线 外包生产线
概率
240 100
0.3
100 70
0.45
-80 16
0.25
试选择生产方式
（2）决策树法：例：某企业为扩大某产品的生产，拟 建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销 路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择： • 方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计， 销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏 损20万元，服务期为10年。
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名义小组法
3.德尔菲技术：
用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究 或有相关经验的专家
将与问题有关的信息分别提供给专家，请他 们各自独立发表自己的意见，并写成书面材 料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合 意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见
6
2
3
4
行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心 理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等
1 2
人是有限理性的
决策者容易受知觉偏差的影响
决策者选择的理性是相对的
3
4 5
决策者往往厌恶风险 决策者往往只求满意结果，而不是最佳方案
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第二节 决策的过程
诊断问题（识别机会）
决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息
明确目标
目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量
拟定方案
管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题
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方案的拟定
筛选方案
确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最 满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险
(2)
(3) (4) (5) (6) (7) (8) (9)
（2）盈亏平衡分析法（量本利分析法） 盈亏平衡点公式： F：固定成本 单个产品 QE：盈亏平衡点
F QE P V
P：单位产品销售价格 V：单位产品变动成本
多种产品 组合生产
F QE i Pi Vi
• 盈亏平衡点销售收入：
F TR V 1 P
认 识 需 要 信 息 收 集 备选产品 评估
购 买 决 策
购 后 行 为
案例：新任厂长的产品决策
• 某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然 产品品种单一，但是市场销路一直很好。后来由于 经济政策的暂时调整及客观条件的变化，A产品完 全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更 谈不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大 的影响。
执行方案
调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力
评估效果
将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标 进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程
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决策过程
诊 断 问 题 明 确 目 标
拟 定 方 案 筛 选 方 案 执 行 方 案 评 估 效 果
例：消费者购买决策的过程
第四章
第一节 第二节 第三节
决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策方法
第一节
决策与决策理论
一、决策的定义 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是 决策
组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时 期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调 整过程
人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和 对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的 方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案 的过程
• 2.（1）诊断问题 • 存在的问题：A产品滞销，导致销售收入锐减， B产品销路较好。
• 问题的原因：分析目前的经济政策，对经济 政策做出预测，该政策是为了解决某种经济 问题暂时出台的，还是会长久实行的。 • 对A产品的认识：分析自己的产品A，会不会 随着该经济政策的出台而永久的推出历史舞 台。 • 对B产品的认识：B产品是暂时的政策产物， 还是会继续发展下去。
如何去做？
1.该厂长的生产决策错误。 • 第一，对A产品的市场需求判断失误。 • 第二，对经济政策的信息认识错误。 • 第三，下马A产品，导致A产品的生产设备浪
费闲置，时间越长，导致恢复生产时的维修
成本越高。A产品的生产工人被辞退，在恢复
生产时雇佣工人会更加困难，导致工资成本
上升，从而影响A产品的生产数量和质量。
销路不好。在这种情况下，厂长又回来过头
来抓A产品，但一时又无法搞上去，无论数
量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，
集团公司领导对该厂厂长很不满意，甚至认
为改产是错误的决策，厂长感到很委屈，总
是想不通。
思考题： • 1．你认为该厂长的决策是否有错误？请你 做详细分析。 • 2．如果你是该厂厂长，你在决策过程中应
如此反复多次，最后形成代表专家组意见的 方案
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二、定量决策方法
1.确定型决策方法： – 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是 确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是 确定的。 – 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、 动态规划等等。
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• （1）线性规划法：例：某企业可以生产A、B两种
• 实现目标利润п 时的销售收入
F TR V 1 P
• 例题：某厂生产甲乙丙三种产品，资料如下表：
产品 名称 甲 乙 丙 占销售收 入的比重 单位产 单位产品 固定成本 品销价P 变动成本v 总额
0.5 0.3 0.2
1600 1000 800
1200 700 500
1000000
试分析三种产品的临界产量，厂商要实现100万 的利润，其销售收入为多少？
• （2）明确目标 • 增加销售收入，扭转亏损局面。或定目标使 销售收入提高100%。 • （3）拟定方案 • 方案一：停产A商品，改产B产品 • 方案二：A商品减产，同时上马B产品 • 方案三：A商品产量不变，同时上马B产品 • 方案四：A商品增产，同时上马B产品
• （4）筛选方案
• 分析各方案的风险程度，预测未来收益，每 种方案实施过程中会遇到的阻力，如A滞销 导致的仓储问题，资金，B产品生产人员雇 佣难易度等等因素，选择一个最满意方案。 、 （高风险高收益）
• 新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现 该厂与其他部门合作的环保产品B产品是成功的， 于是决定下马A产品，改产B产品。一年过去，企业 总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。
• 后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A
产品市场脱销，用户纷纷来函来电希望该厂
能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品
• 例，某企业有三种新产品待选，估计销路和 损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、 悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案
3.不确定型决策方法：
– 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一 些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类 决策问题被称为不确定型决策 – 在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对 决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可 能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原 则进行选择的方法。
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• （5）执行方案
• 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行， 有效处理执行过程中遇到的阻力。
• （6）评估效果
第三节 决策方法
根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法 定量及定性相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法