1.引言近年来，随着金融改革的逐步深入，各金融机构的竞争已从过去的拉客户、揽存款、争市场向如今的拓业务、抓管理、求效益方向发展，特别是在我国加入ＷＴＯ的大背景下，国内金融机构将面对外资银行的强大冲击，如何丰富自身的金融产品、强化科学管理、提高经济效益已是摆在国内各金融机构面前的首要问题。
农村信用合作社作为国内金融业的重要组成部分，作为中国农村金融的中坚力量，也面临着如何拓展业务，如何加强内部管理，特别是财务管理的问题农村信用社的财务管理，就是预测、分析、确定信用社的经营方针、财务目标、成本控制、财务保证和财务改进等实施全部管理职能的活动。
它是信用社经营管理的综合反映，贯穿于信用社业务活动的全过程，具有很强的综合性。
各项经营管理工作的优劣成败，最终都会表现为不同的财务成果。
因此，财务管理是信用社管理系统中最为重要的子系统，是信用社经营管理中心之一。
本文试从农村信用社现有财务管理中存在的问题出发，分析其成因，并对如何改进农村信用社财务管理作一探讨。
2.农村信用社现有财务管理中存在的问题我国农村信用合作社是在五十年代根据合作制的原则，以法规或其他形式确定，由农民入股成立的农村合作金融组织。
它立足于农村，服务于“三农”，自主经营，自负盈亏，是我国农村金融的主力军。
全国现有农村信用社三万余家，机构几乎遍布每个乡镇。
农村信用社的组织形式不同于其他国有或者民营商业银行，它的每个基层信用社一般都是独立的法人机构（这种状况即将在本次信用社体制改革后有所改变），都要自主经营、自担风险、自负盈亏，因此抗风险能力明显不如其它商业银行，经营管理与国有商业银行存在一定差距，尤其在财务管理方面问题更为突出。
2.1全面预算管理未全面有效实施全面预算管理是对现代企业进行科学财务管理的要求，农村信用社实行全面预算管理已有若干年，但总体效果欠佳，究其原因有以下几方面：2.1.1财务管理方式陈旧农村信用社县级联社的财务管理仅限于事后的财务分析和监督，财务工作基本停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段。
由于受观念和技术的制约，预算管理没有过程控制。
管理信息系统还未建立，无法细分成本收益，经营管理工作难以细化。
2.1.2预算编制程序僵化目标利润的确定及财务预算的编制程序较呆板、经验化。
对于新预算的编制往往由管理层（如县联社）根据上级目标要求进行简单的算术分解，未执行或真正执行预算在管理层与各业务部门和基层信用社间的自上而下，自下而上反复策划、调整的编制程序，致使上情已下达，下情未上传，从而使部门及基层执行人员对目标的抵触情绪较强。
2.1.3财务管理不够全面财务预算未能全面统帅信用社的经营活动，预算执行未渗透到信用社的各部门、各岗位，未形成全员和全方位的财务管理，常常造成基层信用社为完成上级的目标考核而弄虚作假、疲于应付。
2.2成本管理中存在的问题2.2.1成本管理意识薄弱成本核算意识和成本效益观念尚未在全社员工中确立起来，业务经营中重量轻质、不计成本的问题仍然存在；部分员工往往简单地把成本管理与降低存款成本、节约费用开支等同起来，以偏概全，甚至把节约成本费用与保证业务发展、提高服务质量对立起来；对成本和成本的管理还没有形成完整的概念，因而对怎样优化投入产出、怎样在现有外部环境和经营条件下挖掘潜力、减亏增盈缺乏有针对性的举措。
2.2.2成本管理机制缺位现行经营管理组织机构与成本管理脱节，筹资部门管存款，信贷部门管贷款，计财部门管核算的格局使得资金运营全过程的成本管理相割裂，成本管理逆程序操作，时效性差，不少单位不是先预测、后决策，或边经营、边控制、边调整，而是局限在月末、季末、年末的报表统计，进行被动成本分析，把成本管理变成了对成本的统计汇总和事后成本核算，扭曲了成本管理的本意和固有效应。
2.2.3成本管理方法简化管理对象上，完整的资金成本应包含利息成本和非利息成本两部分，两方面都得到良好的控制，成本状况才能实现优化。
但在实际中，主要局限于业务费用等支出，而这一部分只占总成本的10－20％。
而在利息支出，尤其是金融机构往来负债的利息支出方面，缺乏常规的评价和控制，基本上处于管理空白；管理决策上，制定计划的主要依据是费用支出的历史水平，很少考虑投入产出的效能问题。
2.3财务机构及财务人员存在的问题2.3.1组织架构未能确保财务人员职责分明、各尽其责农村信用社长期奉行“独立核算”的观念，财务管理权力比较分散，形成了县联社与基层信用社事实上的不同层面的财务主体，虽然在形式上对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”，但现状还是联社财务主管对联社主任负责，基层财务主管对基层主任负责。
没有形成真正意义上的集中统一的财务管理组织体系。
2.3.2财务人员的素质有待进一步提高近年来，农村信用社的财务人员的素质无论在学历，还是在专业素质方面都有大幅度的提高，但财务人员中还是缺乏政治思想过硬、专业技术精良、综合知识面广的复合型人才。
同时，财务人员的人事关系、工资待遇未纳入“垂直管理”范畴，不利于财务人员职权的行使和积极性的调动。
3.改进信用社财务管理的对策3.1推行全面预算管理，完善以财务为中心的管理体制预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。
在市场经济体制下，能否把握信息，抓住机遇是信用社驾驭市场的关键。
强化财务管理，就是适应市场对信用社的要求，根据信用社特点和市场信息，超前地提出财务预算，有计划、有步骤地实施财务决策，使财务管理从被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财。
推行全面预算管理，通过设定的预算管理体制，发挥各级预算分管部门和预算责任单位的职能作用，对预算期内的全部投入和产出所反映的收入、成本、费用、盈利和财务状况，逐级编制全面预算，分级实施控制并严格考核，从而最优实现农村信用社的经营目标。
3.1.1逐步推进县联社财会人员由财务会计到管理会计的转变管理会计是现代会计体系的两大分支之一。
它不再局限于简单地提供财务会计数据，而是进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析及业绩评价。
信用社应逐步引入管理会计的会计理念，在财务管理过程中充分运用管理会计的各种核算功能，改变以往的记账、报账型的传统财务会计核算方式，为领导管理层的预测、决策提供各种前瞻性数据；为经营活动提供全程、全方位的监督控制，提高信用社的市场竞争能力，从而最大限度地提高信用社的盈利能力。
3.1.2确定目标利润，编制财务预算在每次财务预算编制时，信用联社应在主要负责人领导下，成立由各管理部门负责人组成的预算编制工作委员会，在综合考查辖内各信用社组织、营运资金能力和资产质量、管理能力等因素的基础上，测算和分解资本状况、资产质量、管理水平、盈利状况和资产流动性等几个方面的约束指标，确立信用社的目标利润，然后由各业务部门和各基层信用社分编单项预算，按照目标利润――资金营销预算――成本预算――组织资金预算――期间费用预算等编制程序，反复策划、调整、组合，寻求实现目标利润的最佳预算方案。
3.1.3落实预算管理制度，对预算执行情况进行考核和分析财务预算一经确定，在信用社内部就应具有“法律效力”。
信用社各部门在资金组织和营销及相关的各项活动中，要充分考虑财务预算的约束，围绕实现财务预算开展经营活动，使财务预算渗透到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里，以形成全员和全方位的财务管理局面。
各预算部门，要按月检查预算执行情况，重要指标可按旬、周进行检查，以跟踪对比分析执行结果与预算的差异，做出评价，找出原因，提出对策，确保年度预算按进度完成。
财务部门的期终决算要和财务预算相衔接，依据各责任部门对财务预算的执行结果，提出绩效考核意见。
同时，预算管理委员会要及时针对预算执行的正负差异分析主客观因素，适时提出纠正预算偏差的财务对策。
实行以预算为前提的财务管理办法模式，使一切经营活动都围绕财务目标的实现而开展，在预算执行过程中落实财务政策，强化财务控制，可以加强财务管理在信用社中的中心地位，带动和推进信用社各项工作，提高信用社的经营效益。
3.2重塑成本管理理念，完善成本管理模式3.2.1重建成本管理的新观念和新机制首先，要在各级各部门以至每一个员工中树立成本意识，在把效益性标准贯穿到经营管理的每一个环节中去的过程中，让全体员工了解经营成本在自己所在的部门和经营环节的具体体现，了解本部门以至本人所承担的成本责任。
其次，要认真了解成本现状，开展成本分析。
一是要从现代的成本效益观出发，研究增强盈利、扭转亏损的关键所在。
二是通过成本分析进一步摸清经营家底，把握资产负债的规模与结构是否发挥了应有的潜能。
三是要剖析成本管理中的问题在组织上、机制上、制度上的成因，进而分清成本责任，积极寻找从根本上解决问题的途径。
更重要的是重建成本管理的思路，理顺成本控制工作的总体构想。
信用社的成本管理应该是全面、全过程的管理，而不仅仅是单一的费用控制，应该是采用经济的手段而不是计划手段管理，应该是事前的管理而不是事后管理，成本管理的能动性就体现在事前的预算和控制上。
成本控制在各个经营环节都应该有明确的体现，每个部门、每项业务以至每名员工，在成本目标的实现过程中承担一定的责任、发挥一定的作用。
3.2.2信用社成本管理的方法与措施①建立贯穿于经营全过程的成本控制体系，促使成本管理由经营型转向科学型。
首先，要加强负债成本的核算。
应改善存款负债结构，大力吸收对公存款和居民活期储蓄存款，降低资金成本。
其次，加强资金头寸匡算，努力降低库存现金和存款准备金，降低无息、低息资产的占用率，提高资金利用率。
再次，制定费用管理办法，从制度上保证各项费用开支的合理高效。
为了体现投入产出的配比原则，使费用向效益、向业务发展倾斜，在费用分配上采取与存款、与效益配比挂钩的办法，使费用分配对业务发展起积极的促进作用。
最后，合理确定成本与费用，而成本和各项费用随时发生，这不利于成本管理。
应变按季核算成本为按月核算和考核营业费用，这样既可以克服按年计算时间间隔过长，不便于及时考核财务计划执行情况的缺点，又可以和其他经济指标结合起来，及时进行对比分析。
②实行责任会计制度，建立责任中心管理制，降低成本费用，提高经营效益。
首先，要对具有一定管理权限并承担相应经济责任的内部部门确立责任中心。
将成本、效益观念渗透到每个环节中去，使信用社经营机制得到根本改变。
其次，以经营收入成本率、成本降低率、综合费用降低率、资金损失率和资本利润率、资金利润率、人均利润等指标，对各责任中心的成本费用和利润执行情况进行全面考核与控制，以实现效益的最大化。
再次，建立科学的内部资金转移价格体系。
其作用在于有助于合理确定各责任中心的经济责任，有助于客观、公正地评价和考核各责任中心的成本过程及经营业绩，有利于发挥信用社各责任中心的工作积极性。