战略是最危险的商业理念
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战略本质
公司什么最重要 什么是战略
人才
旧
资本
技术
头头：老板及高层管理
新
头脑：思想理念+价值观
战略：战略决定未来
定位:目标为客户创造更独特的价值
配称
协调的行动 持久的竞争优势
定位：廉价航空
高上座率
举例
春秋航空
高周转率
低营销费用
配称
低管理费用
单一机型
单一仓位
两控
有所为有所不为
重要理念
有所多为有所少为 战略是取舍
合资 联盟
守核心业务 目标利润率
联想 电脑
攻新业务 目标市占率
联想网络产品、手机
创新种子业务 目标活下来
联想转型IT解决方案
企业家
可以做战略的人
高水平的职业经理人
战略理论大师
运行效率替代战略
一
增长欲望的负面影响
兴奋地制造悲剧
重要理念
增长是战略之果，而非战略之因
1、资源和能力分散
二
2、多个战场出击导致战略骑墙
内部分析
建立长期目标
未来3-5年的目标
制定、评价和选择战略
战略实施
制定和树立年度目标 配置资源
战略评价
度量和评价业绩
快半步是先驱、快 一步是先烈；虽有智慧、不如乘势；虽有鎡基，不如待时；
定方向：领域、地域、时域、位域放行
定战略
定目标：做大、做强、做长目标
定方法：科技进步、管理升级、定位配称、资本运营、产融结合
传播锚
世界那么大，我想去看看
定一个小目标，先赚一个亿
刘强东：从来不知道奶茶妹妹漂亮还是 不漂亮
王健林唱：一无所有
外国人看到长城，想到中国
天安门 北京
超级形象
西湖 杭州 万绿湖 河源
记住我是中国第5大美女
我爱北京天安门正南50KM固安
独特的价值取向
特定的价值链
检验战略的5个条件
与众不同的取舍抉择
价值链内部外部的协调性
只有一次性成本，再生产成本低
特征
越用越有价值
不怕通货膨胀
并不是所有客户都是你的客户。目标越少，竞争力越强
“裁减客户”（少与多的辩证法）
目标客户导向
避开“泛客户主义”的陷阱 业务建立在信任和尊敬——而不是友谊的基础上
与客户相互依赖
客户观
长期的客户关系而非短期利益 赢得一个新客户比保留一个旧客户难5倍
几乎每一个员工与客户都有直接接触
找准焦点
放弃全面发展
做正确的事，把事做对，重复做好每一件事
优秀的企业都找到了简单的管理模式
寻求简单
最优秀的理论是修改最少的理论
简单才容易记忆
每个企业都有弱点。不要过多关注自己的弱点，尽量发挥自己的优势
根据自己的优势选择作战的地方Leabharlann 反木桶原理重强避弱
上策
1、建立自己的垄断领域； 2、把核心问题解决地比竞争对手好；
持续和传播性
前向一体化
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公司战略基本类型 建立业务母合逻辑 战略最终要解决的问题
前向一体化
后向一体化
一体化战略
水平一体化
进入产业链的高端
双汇、种猪、种牛、种羊
高毛利一般在产业链的两段，研发和营销，生产属于低毛利，是微笑曲线
想办法成为链主
市场渗透
市场开发
强化战略
产品开发
市场渗透：空白区域开店
市场开发：北京周边地区开店
高质高价
高质等价
高质低价
价格与价值定位
等值等价
低质价格更低
让渡价值=总价值-总成本 越大越好
反例：蜂花洗发水，洗一次7分钱
奔驰 宝马
清扬 海飞丝
市场定位7大来源
格力省电30%
美的省电59%
竞争者定位
志高变频空调
格力不用电的中央空调
格力能发电的空调
厨邦酱油 晒足180天
海天 晒场最大，天天晒
Step1：找到对手最大价值：百事找到可口可乐 一种用经典配方
战略是加减乘除
细分S
1、确定细分变量和细分客体 2、勾勒细分客体的轮廓
差异化定位STP
目标T
3、评估每一细分客体的吸引力 4、选择目标细分客体
定位P
5、为每一目标细分定位价值识别 6、传递和宣传定位
可口可乐 百事可乐
没有第三名
麦当劳 肯德基 阿迪达斯 耐克
茅台 五粮液
举例
没有第二名
第一个登上太空的人，第二个登上太空的人 中国第一个登上太空的人，中国第二个登上太空的人 蒙牛 傍 伊利第一名营销
政治因素
茅台对中央八项规定和反腐的分析 房地产对土地政策、人口流动、资金陈本的分析
经济因素
宏观分析PESTEL
社会因素 技术因素
战略制定
外部分析
环境因素 法律因素
定义：行业前n名/行业总容量
中观分析
市场集中度CRn指数
CR4<30 为竞争型，大于30为寡占型
可乐CR3=100、啤酒CR5>80,
微观分析
1、2、3
做不了世界第一，做另类第一
A、B、C
追求第一名
甲、乙、丙
要么第一、要么唯一
幸福的企业都有各自的幸福，不幸的企业都是相似的
世界上本来有很多路，走的人多了就没有路了
金龙鱼1:1;1
产品特性定位
哈尔滨啤酒，创造品牌比青岛啤酒早3年
蒸功夫；健康营养中式快餐
属性和利益定位
格力省电30% 奔驰180迈，还能听到仪表盘钟表的声音
稻香村案例
产品开发：研发新的口味产品
开发高毛利产品，定倍率大于4.5(出厂价÷成本价）
做月饼，北京人自己的月饼
同心多元化
反例：茅台白酒、茅台红酒、茅台啤酒 OEM吸尘器品牌化，做含电机技术的小家电。
多元化战略
非相关多元化
郭广昌 多元化 王石 专业化
水平多元化
收缩
防御战略
剥离
清算
并购战略
收购 并购
合作战略
3、客户产生不信任感
4、没有谋定而后动，导致战略失误。
产业边界
纵向边界 横向边界
加工商
商业形态
制造商 提供商
运行商
领导者
竞争地位
挑战者 侧击者
游击者
战略配成：形成独特的内部运行体系
业务单元之间的母合
战略的过程管理
流程和模块
制定陈述任务
愿景：未来30-50年公司要成为什么样的公司 使命：公司为什么存在
战略价值创造
感冒药
感康 白加黑
康必得
市场定位举例
三精双黄连 奔驰：坐奔驰
宝马：开宝马
汽车
沃尔沃：安全
凌志：服务
奥迪：从政府用车 到 技术领先
洗发水
保洁 36个品牌：海飞丝、潘婷、飘柔、沙宣 联合利华：清扬
追求长期的投资回报率
志存高远
做前三名 做专家型
不要做壕沟型、垂死型
你将服务于哪些客户？
哪些终端客户？ 哪些渠道？
经典案例
Step2：找到对手最大价值的命门：可口可乐最大价值的命门是经典，也就意味着是老 Step3：反制对手的定位：百事打出年轻可乐的定位
Step4：持续进攻：百事拍摄很多广告讽刺可口可乐
使用者定位
使用和应用场合定位
品类定位
王老吉：从凉茶 到 怕上火喝王老吉
泰诺
康泰克
感康
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企业战略管理
主讲：潘亦藩 脑图：徐东升
设计特定的价值链
产业链集成 价值链集成
光伏：硅、硅片、光伏电池、集成、发电站、消费者 供给-生产-流通-消费
麦当娜 快餐 周转快，59秒，做慢餐失败
缩小取舍对象
汉堡王，新鲜食材，慢餐。
星巴克，可横向排队
战略的关键是取舍
对套路的取舍：顺丰;掌握所有环节；圆通：能外包的都外包。
加强型取舍
采乐药用洗发水，只卖药店，不卖商超 沃尔沃，只做安全，但是后续战略错误，被吉利收购
哪些产品？
你将满足客户哪些需求？
哪些特色？
创造独特的价值取向
什么样的相对价格？
哪些服务？ 高端路线？ 折扣路线？
总结：以什么样的相对价格为客户提供合适的价值，为企业创造合适的利润？
举例
IBM 小型机 ；Compad 办公电脑；DELL直销电脑；Apple平板电脑
格力手机无定位；华为商务；苹果生态设计；OPPO VIVO 拍照 音乐 充电快；小米高 性价比
福特不坚持中级轿车典范的定位，穆拉力花5年时间扭转颓势 持续性能巩固企业个性化特征，打造品牌和声誉、维持客户关系
持续性优势
持续性能帮助供应商、渠道等企业外部各方促进企业竞争优势
有助于提高单一活动的效率及各项活动的协调性，有利于企业掌握与众不同的符合战略 定位的能力和技术
持续性有助于全体员工明白企业的战略以及如何为战略做出贡献
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一把手的战略使命
重执行 要结果
定方法：科技进步、管理升级、定位配称、资本运营、产融结合 重组织：组织结构、组织目标、组织绩效 重团队：团队构建、团队带领、团队精神 重管理：战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理 要做大：规模与资本（产品、产业、资本、产融） 要做强：能力与品类（资源、能力、品牌） 要做长：机制与文化
20-25%的员工定期拜访客户（大企业，不少于10%）
人们通常高估一年能做到的事，低估十年能做成的事
时间原则
做企业是马拉松，而非百米赛 做企业是种地，而非工厂
急功近利的陷阱：
做企业就是做管理实验