目录丛书序自序前言第一步目标（Target）一、你真的有目标吗二、制定目标的三个步骤（一）制定目标“三步走”（二）目标量化和视觉化是目标管理的起点（三）员工重点执行“文件考核目标”还是“口头考核目标”三、制定目标的两种方法（一）“基础法”可能会束缚企业和个人的发展（二）“突破法”是企业和个人走向成功的途径四、什么是合理的高难度目标（一）针对竞争对手的“三法则”（二）针对市场潜力来制定目标（三）针对本公司需要变革的程度和难度五、目标制定完成后，经理人会愉快地接受吗（一）了解职业经理人在职业发展中的困境（二）如何摆脱困境六、制定目标必须遵循的KPI原则（一）如何设定KPI指标（二）怎样考核KPI指标（三）构建数字统计体系七、如何用平衡记分卡来制定目标体系（一）找好四个角度（二）把握五个平衡八、你在紧盯目标吗（一）业绩都是“策划”出来的（二）“借力”可以使个人和目标同时飞跃（三）“借力”方案一定要跟“策划”方案紧密结合九、目标的“落”“实”（一）用平衡计分卡来分解目标（二）X、Y目标分解法第二步根本问题（Problem）一、企业家修炼的四个不同层级（一）业务层（二）工具层（三）商业逻辑层（四）道层二、提升管理层级的方法——反向法（一）“正向法”必然得到“反向”的结果（二）要高效地解决问题，必须使用“反向法”三、打破群体“黑洞”（一）什么是群体“黑洞”（二）明确“黑洞”的“洞主”是谁（三）寻找打破“黑洞”的力锤四、解开寻求根本问题的三个“死结”（一）价值观（二）个体利益（三）心理素质五、根除问题的“A—D—C”法则第三步项目管理（Project Management）一、管理者布置工作的必备法宝——项目管理“四要素”（一）项目管理必须具备哪四个要素（二）布置“四要素”需要足够的“领导力”（三）“四要素”就是项目执行力的四个力源（四）项目执行效率低，是什么地方出了问题二、管理者进行项目管理的必备工具——工作布置表（一）什么是工作布置表（二）有效布置工作的四种简易方法第四步计划一做一检查一调整（PDCA）一、PDCA是企业的自我完善机制（一）PDCA的含义及具体操作流程（二）PDCA自我完善机制的意义与核心（三）PDCA自我完善机制建立及高效运行的五步检验法二、你的会议体系是否残疾（一）建立健全的会议体系（二）组织会议五要素（三）主持日、周、月度会议的要点（四）高效会议五步曲（五）低效会议中的“毒语”（六）评价会议效果的POC准则（七）避免“老鼠”会议三、PDCA也可以教练下属（一）老板与员工要组成“航空母舰群”（二）如何利用PDCA来教练下属（三）如何理解“训练有素”（四）训练的难度是什么（五）“教练”的五根教鞭（六）“教练”的三种境界（七）用训练推动从优秀到卓越的“飞轮”第五步激励制度（Incentive Program）一、团队的“气”与“力”（一）如何判断团队的“气”是在聚还是在散（二）如何凝聚团队的“气”二、从人性管理学了解激励的内涵（一）古典经济学对“经济人”假设的解读（二）新制度经济学对“经济人”假设的修正（三）人性管理学的经典理论——行为科学学派三、管理学中代表性的激励理论（一）需求层级理论（二）X—Y理论（三）Z理论（四）激励一保健理论（五）ERG理论（六）三需求理论（七）期望理论（八）公平理论（九）强化理论（十）波特-劳勒模式（十一）超Y理论（十二）幸福学四、人性利益管理学的A、B、C理论（一）A理论：人的本性（二）B理论：管理的原则（三）C理论：人性的修炼五、人性心理管理学的两个公式（一）S=P-E（二）△值六、佩（呸!）成长试纸（一）第一步：问题点（二）第二步：成长点（三）第三步：项目（四）第四步：执行（五）第五步：坚持附录本书19个最具生产力的方法本书18句最有价值的话本书17个经典名词卓越业绩的13格言参考文献后记【书摘】第一步目标（Target）“目标”是TPPPI五步中的第一步，是龙头，是起点。
第一步不存在，其他四步就无从谈起。
因为没有明确的目标，所有的管理都是“空”对“空”。
但在现实中，很多人对此都不以为然，甚至不屑一顾。
所以，世界上很多公司、团队因缺乏目标，或目标不合理，而导致执行力不强，业绩低下，最终倒了下去。
因此，目标并非可有可无，它是关乎团队绩效和企业发展的大问题。
一、你真的有目标吗很多人都会想当然地认为自己是有目标的。
其实，你是否真的有目标，一测便知。
请你拿出笔来，在两分钟内填写以下内容：迷你测试本年度的主要目标：_________________________________________________________________________________本月的主要目标：_________________________________________________________________________________△测试提示：1.必须在两分钟内填完。
2.每类目标必须列出三项。
3.如果在规定的时间里没有填写完，就直接说明：你没有目标。
每次在授课现场，我都会做这样的测试。
每次测试的结果几乎都显现出一样的规律：·营销人员和生产人员总是能最快地填写完成。
·其他职能部门的人员不知如何下笔。
·除了营销人员和生产人员的目标可以数字化外，其他的人员90％以上写出的目标都是形容词，例如：下半年开始优化管理流程；对办公室的人员构成做进一步调整；完善产品工艺；制定公司各种工作表格；本月着重提高销售团队的工作士气；……这些目标都不是真正的目标，而是“原则目标”，只能指出方向，而不可被执行，更不会有结果。
它们有一个共同的特点，那就是使用了“形容动词”，如“调整”、“适当”、“酌情”等。
用这些“形容动词”来表达目标是不准确的，它们更多地是表达了做事的“原则”、说话者的“意向”和“态度”，而没有准确地表达出要达到的结果。
所以，用“形容动词”表达的目标只能是“原则目标”。
迷你测试在日常管理中，我们常用来表达“原则目标”的“形容动词”还有很多，请列出你熟悉的几个：逐步、巩固、合理、________、_______、_________、二、制定目标的三个步骤（一）制定目标“三步走”那么，如何来制定一个准确的目标呢？如果要制定一个切实可行的目标，必须分“三步走”：第一步，提出“原则目标”，也就是我们刚才说的用“形容动词”来表述的目标。
比如，我们要在2008年大力加强课程的研发。
第二步，在“原则目标”的指导下，提出具体的“量化目标”。
是否有目标的一个最直接和客观的判断标准，就是能否将其客观量化，能否用数字来表达。
比如，公司要具备三个核心课程体系，销售额要突破600万元。
第三步，把“量化目标”按照完成路径和完成方法变成“分解目标”。
比如，公司的三个核心课程体系分别为：第一，红狮领导力学院课程体系，要实现产值200万元，具体包括：·团队领导力课程·卓越领导力课程·领袖领导力课程第二，CTC企业大学课程体系，要实现产值250万元，具体包括：·营销/生产课程·团队课程·管理技能课程·领导力课程·CEO课程第三，完成目标的TPPPI执行体系，要实现产值150万元，具体包括：·T：制定目标·P：寻找根本问题·P：安排可执行的项目·P：计划一做一检查一调整·I：制定有效的激励制度“量化目标”可以像上面这样被分解成很多层。
（二）目标量化和视觉化是目标管理的起点案例：2004年，我去山东淄博为一家医院做培训。
在与院长交流时，她介绍了这家医院是如何提高服务态度的。
他们将服务态度分解量化为“四个一”：一个微笑、一句问候、一杯水、一束鲜花。
实行以后，医院职工的服务态度有了非常大的改善。
量化目标的过程就是理清工作思路的过程。
如果不能量化你的目标，就说明你还没有把你负责的工作想清楚。
富山阀门公司制定的量化目标就值得大家参考：品保科：客户抱怨件数全年24件以内；品保科：客户抱怨赔偿金额全年48000元；管理科：工伤金额下降至163元/年/人；管理科：全年提案件数180件；生产科：平均库存金额1300万元；生产科：外购物平均库存50万元。
对于目标必须量化这个观念，很多人还不习惯。
多年来，他们已经习惯了用“形容动词”布置工作，用“形容动词”交流工作，用“形容动词”总结工作。
离开“形容动词”，他们就不会说话了。
我们将这种说话方式定义成“官话”。
“官话”就是正确的废话，听起来完全正确，但对具体工作的操作和执行没有任何意义。
官僚可以说官话，但是在企业里，在日益激烈的市场竞争中，作为管理者，如果你习惯了说“官话”，那么企业的执行力必定会大打折扣，竞争力必定会被极大削弱。
1.目标都能量化吗很多人都会抱有怀疑的态度：目标能都量化吗？在公开课上，有的学员向我发起挑战，他们问道：“老师，公司食堂的厨师炒菜的‘味道’如何量化？”“我们选拔干部要求德才兼备，请问‘德’如何量化？”……其实，上述目标都是可以量化的，只是要找到正确的方法。
在实践中我们发现，对目标进行量化有两种方法比较有效：一种是直接量化法，另一种是间接量化法。
直接量化法是我们常用的方法。
如量化生产率、生产量、销售收入等，都可以使用直接量化法，即对这些目标进行直接的测量。
而“味道”、“道德”等目标确实很难使用直接量化法对它们进行测量，这时就要采用间接量化法。
间接量化法不是测量“目标”本身，而是测量“目标”给服务对象带来的价值，或者测量服务这个“目标”的难易程度。
也就是说，“目标”服务谁，或者谁服务“目标”。
间接测量“目标”服务谁，就是测量“目标”带来的价值。
间接测量谁服务“目标”，就是测量服务“目标”的难易度。
（1）如何量化“菜”的味道菜的“味道”本身很难测量，但是可以测量“味道”给服务对象带来的价值，即通过测量吃菜人对它的喜欢度，就可以知道其味道好坏了。
如果要考核食堂厨师炒菜的味道，就可以这样规定：·每个厨师炒的菜都要编号，并单独盛放、分发。
·员工用餐结束后，看哪道菜卖得最多，哪个厨师炒菜的味道就最好，依次类推。
·为了避免因不够吃而导致所有的菜都卖光的困境，可以规定每顿饭都要多抄一个或几个菜，给员工更多的选择。
（2）怎样量化“道德”同样，“道德”本身也很难测量，但可以用间接法测量“道德”服务的对象，即员工的上司、同事、下属、客户等。
现在有一种“360°反馈”的工具，就可以用来测量一个人的“德”。
如果和他打交道的人对他的印象都不好，那就说明他给服务对象带来的价值不高。
如果对下属而言，那就说明他本身也很难被服务。