企业战略管理
Chapter
2
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是 说分力之和大于各分力简单相加的结果。
2-8
企业战略管理
Chapter
2
一个完整的企业战略可以分为三个层次：企 业总体战略、经营单位战略和职能战略。
• 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。
企业使命 ：创新科技，共享生活 企业理念 ：一流的管理、一流的服务、一 流的队伍 企业精神 ：敬业、诚信、团队、创新 企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机 会、为社会创造效益
2006年1月版
2-21
战略方向:通讯公司立足于保持通讯终端强 势品牌，在将电话机产品做精、做强的基础上， 以个人、家庭、小型办公及电信运营商为主要 目标顾客群，逐步拓展具有高附加值、高科技 含量的语音和数据相结合的宽带有线（无线） 终端产品，以真正满足消费者的深层次需求， 使 TCL 通讯发展成为与 3C 技术紧密结合的信 息终端产品的高科技通讯企业。
2006年1月版
2-3
企业战略管理
Chapter
2
互联网资料
• • http:// • •
2006年1月版
2-4
企业战略管理
Chapter
2
战略缺失——中国企业普遍的痛
企现业代战企业略管管理理——理念、方法、技术
邬适融 主编
Chapter
2
第2章 企业战略管理
2006年1月版
2-1
21世纪高等院校管理学主干课程丛书 配套课件（2006年1月版）
企业战略管理
Chapter
2
本章关键词
• 企业战略（Business Strategy）
• 战略管理（Strategic Management）
•价值观、经营哲学、道德观念 •管理理念、企业目标
图2-1 企业文化的层次结构
企业战略管理
Chapter
2
• 企业文化对企业的影响：
（１）企业文化影响了企业对环境因素和自 身资源能力的评价
（２）企业文化影响了企业对战略方案的选 择
（３）企业文化影响了企业战略的实施
2006年1月版
2-20
企业战略管理
给予更多包含了我能
做的态度、强大的竞争力、
前瞻性思维和远大的雄心。
我们领先业内的方法：
l
给予更多是乐观向上 l
的态度，我们有信心跨越障
碍并达成我们的远大目标。
培养员工的自豪感
l
为股东创造财富
l
为我们生活的世界肩负应
尽的责任
企业战略管理
Chapter
2
企业名称
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
营效率，提高短期内的投
提高长期的投入产出比，
入产出比，获取短期利润， 获取短期和长期利润，实
实现更好地生存
现生存与可持续发展
一般为1年，关注眼前
一般为3到5年，关注未来，关 注发展
适应于市场需求结构与竞争环 适应市场需求结构与竞争复杂
境相对稳定，适应性较差
多变的环境，适应性较强
专业能力
专业能力，创新能力和应变能 力
2
• 五力模型（Five Competitive Forces Model） • 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix，
BCG Matrix） • GE矩阵（General Electric Matrix / McKinsey
Matrix，GE Matrix） • 平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC） • 战略制定（Strategy Formulation） • 战略实施（Strategy Implementation） • 战略评估（Strategy Evaluation）
定期
改善增补性
小
较小
企业战略管理
Chapter
2
2006年1月版
2-11
表2- 2 传统企业管理与企业战略管理比较
比较内容 工作内容
管理目标
工作重心 管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
传统管理
战略管理
更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求
2-14
企业战略管理
Chapter
2
2006年1月版
表2-3 企业愿景和使命的区别及实例
企业名称 管理学院
（安达信）
愿景
使命
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
我们的毕业生将有推动和改善它们 所在组织及社区的能力和动力，他 们对他人、组织过程以及他们自身 所处的这个社会的影响将是深远而 且积极地
我们培养学生获得高 质量的MBA学位
• 愿景（Vision）
使命（Mission）
• 核心竞争力（Core Competency）
• 基本竞争战略（Generic Competitive Strategies）
• 价值链（Value Chain，VC）
• SWOT分析（SWOT Analysis）
2006年1月版
2-2
企业战略管理
Chapter
Chapter
2
2.1.3企业愿景与战略目标
所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，
通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的 愿意共同全力以赴的未来方向
• 1．企业愿景
愿景说明了一个企业将来的发展目标，对 企业实现长期成长与定位意义深远。
2．战略目标
2006年1月版
战略目标是企业为完成使命，在一定时期 内需要达到的特定业绩目标。
l
为客户：联想将提供
信息技术、工具和服务，使
人们的生活和工作更加简便、
l
高科技的联想 高效、丰富多彩
2006年1月版
2-17
l
为员工：创造发展空
l
服务的联想
间，提升员工价值，提高工 作生活质量
l
为股东：回报股东长
l
国际化的联想 远利益
为社会：服务社会文明进步
企业战略管理
Chapter
2
德鲁克在《管理实践》一书中提出了 八个关键领域的目标
企业战略管理
Chapter
2
但这种情况正在发生改变。2001年9月，由 中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师 事务所普华永道公司采用对上市公司老总面对 面调查的方式、联合举行的国内“令人尊敬的 上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调 查显示，战略已成为我国上市公司普遍追求的 目标。在所调查的100位上市公司老总中，有64 位认为能够成为最受尊敬上市公司的最重要的 属性之一就是对企业的业务发展战略有前瞻性 和持续力、较少短期和投机性行为。
⑵资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置 的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响 企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经 营活动的支持点。
⑶竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经 营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对 手不同的竞争地位。
⑷协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决
2006年1月版
企业战略管理
Chapter
2
企业名称
愿景
使命
2006年1月版
2-16
企业想成为什么？
企业的业务是什么？
给予更多 。
为客户在全球递送货物和文件，并 提供超越他们期望的服务。
l
给予更多对我们来说
是永远多走一步，是不断提
高目标，是永远领先于人的
雄心。
通过可靠与高效的递送和物流解 决方案为客户创造价值。
l
2006年1月版
2-5
国内的很多上市公司由于其成长性和不成熟性，经
常面临转型或变革问题。一些处于衰退产业中的企业和
主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已经成了垃圾
股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业
的发展战略。但转型或变革并不等同于简单地涉足技术 含量高、竞争能力强的高新技术领域。1998年股市热炒 计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很 少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家 上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年 是网络热，上市公司千军万马入网络，网络神话破灭后， 上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。
战略一词来源于军事，指对战争全 局的筹划和谋略。
2．企业战略
2006年1月版
企业战略就是决定企业将从事什么 事业，以及是否从事这一事业。
2-7Biblioteka 企业战略管理Chapter
2
业战略的四个构成要素是：
⑴经营范围，指企业从事生产经营活动的领域， 它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程 度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作 用的要求。
（1）市场方面的目标 （2）技术改进和发展方面的目标 （3）提高生产力方面的目标 （4）物资和金融资源方面的目标 （5）利润方面的目标 （6）人力资源方面的目标 （7）职工积极性发挥方面的目标 2006年1月版 （8）社会责任方面的目标
2-18
企业战略管理
Chapter
2
2.1.4企业文化与企业战略
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。