企业战略分类及基本战略思想企业战略的分类一、按企业战略态势分类企业战略按战略态势来分类，可分为企业发展型战略、企业稳定型战略、企业紧缩型战略、企业复合型战略四种。

1、企业发展型战略强调的是如何充分利用外界环境的机会，避开威胁，充分发掘和运用企业内部的资源，以求的企业的发展。

其特点：投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种从战略起点向更高水平、更大规模发动进攻的战略态势。

企业发展型战略主要包括企业竞争战略、多样化战略、一体化战略、跨国经营战略等。

2、企业稳定型战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位，这是一种偏离现有战略起点最小的战略态势。

企业稳定型战略主要包括不变战略、近利战略、暂停战略和谨慎前进战略。

3、企业紧缩型战略是指：当企业外部环境与内部环境的条件都对企业十分不利时企业只有采取撤退战略措施，才能抵住对手的进攻，保住企业的生存，以便转移阵地或积蓄力量，准备东山再起的战略。

企业紧缩战略主要包括转变战略、撤退战略及清理战略三种。

通俗地讲，发展型战略就是向前进攻的战略；稳定型战略是既步前进也不后退，是固守阵地的战略；而紧缩型战略就是向后撤退的战略。

因此，发展型战略是个长期的战略。

而稳定型及紧缩型战略是短期的调整型战略。

长期执行稳定型战略，长期固守阵地，企业就要萎缩。

长期执行紧缩型战略，长期地向后撤退，企业就要破产。

所以，执行稳定型及紧缩型战略只能在一年内甚至只有几个月的战略期限。

4、所谓企业复合型战略是指上述三种战略的复合型战略，是指在大型企业中有较多战略业务单位，这些业务单位分布在不同的行业或产业群中，它们所面临的外部环境和所需的资源条件完全不同，因此不同的战略单元会采用不用的战略，以保证整个公司战略目标的实现。

复合型战略分为两种：（1）同时性复合战略，这里是指不同类型的战略同时在不同业务单元实施而组成的复合型战略。

（2）顺序性复合战略。

这是指一个业务单元根据其生存和发展的需要，先后采用不同的战略，从而形成自身的复合型战略，这是一种在时间顺序上的组合。

二、按企业规模分类1、中小型企业战略2、大型企业战略企业的基本战略思想长期保持领先对任何一个企业来讲都是一个挑战事实说明，即使已成为世界500强的大型企业，也可以由兴盛变成破产，由强大而走向衰败，而大多数企业失败的原因是源于战略失误。

世界各国总结的一个企业长寿之道有三条经验：即企业永远要创新、永远要改革、永远要因地制宜调整业务组合。

1、企业永远要创新这里主要是指企业永远要技术创新。

技术创新主要包括产品创新与工艺创新。

新产品能够帮助企业占领或保持市场份额，从而获取更大的利润，尤其是在当今产品生命周期不断缩短的形势下，企业产品更迭能力对企业生存和发展是至关重要的。

工艺创新也是技术创新的关键一环，企业如果能够生产出别的企业生产不出来的产品，企业同样可以建立竞争优势。

因此，通过技术创新取得战略竞争优势的方式是：（1）提供独一无二的产品或服务（2）重塑竞争游戏规则（3）延长现有产品及工艺的生命周期，减少总成本（4）持续的改进产品及工艺性能，持续的降低成本（5）增高技术壁垒，提高技术学习的难度尽管技术创新的过程充满风险及不确定性，甚至有些企业不愿意进行创新，但是一个企业只有持续不断的进行技术创新，才能在激烈竞争中求得生存和发展，尤其在某些快速变化的行业更是如此。

正如厄特拜克所指出的，突破式技术创新有时会改变技术及经济方面的游戏规则，从而引起整个行业的消亡。

厄特拜克得出两个警示性的结论：第一，许多改变市场游戏规则的重大创新，通常是由新入市场者或外行带来的；第二，在市场剧变过程中，原有的市场主宰者通常无法适应这种新的变化。

所以，问题的关键不在于要不要技术创新，而在于怎么成功的进行技术创新。

企业永远要创新，为实现有效的创新管理过程，应当进行以下四个阶段的工作：（1）企业必须不断地对内部及外部环境进行搜索、扫描，从中吸取潜在的创新信息。

（2）对上述潜在创新信息不断思维，投入资源进行开发（3）对具有战略意义的创新思维，投入资源进行开发（4）经过多个研发阶段，最终推出产品2、企业永远要进行改革这里主要指企业的管理改革。

企业管理变革的动因主要是两个方面：（1）企业的外部环境已经发生很大变化。

企业目前处于一切都在变革的环境之中，而且环境变化的速度在加快，因此，企业必须要随着环境变化而变革，否则企业难以生存。

（2）由于企业内部自身发展的需要，企业要做强、做大，企业规模逐渐变大，从企业组织规模发展阶段来看，随企业规模由小变大，组织结构随之也发生很大变化，其正规化程度随之提高，但组织灵活性却随之下降。

企业组织如同人体一样有其生命周期，企业发展壮大的历程要经过不同的发展阶段，每一个阶段都具有其独特的组织结构特征，从企业组织结构的特征来看，大体可分为5个阶段：（1）创业阶段。

这是组织的幼年时期，规模小，人心齐，关系简单，企业的决策是由高层管理者一人（或几人）独立作出的，企业能否生存发展完全取决于高层管理者的素质和能力，企业组织结构相当不正规，对协调的需要还很低，只存在着非正式的信息沟通。

（领导危机）（2）引导阶段。

这是组织的青年时期，企业人员增多，组织不断壮大，决策量增多，创业者让位给能干的经理人员，生产了建立在职能专业化基础上的组织机构，各项职能机构之间的协调问题越来越多，信息增加，信息沟通变得越来越重要而困难。

（自主权危机）（3）授权阶段。

这是组织的中年时期，随着企业经营范围的扩大，由职能机构引起的问题增多，高层管理者将权限和责任委托给下属的产品、市场或地区经理，建立起以产品、市场或以地区为基础的事业部组织机构，高层管理者不再负责日常的管理事务，向下发布命令的次数减少了，控制的信息主要来自各事业部的报告，但是伴随着分权，往往又产生对事业部的失控问题。

（控制危机）（4）协调阶段。

这一阶段企业建立了正式的规则和程序，为了加强对事业部的指导和控制，在企业总部与事业部之间建立超事业部（或集团部），使其负责下属有关事业部的战略规划和投资回报，并在总部设立监督部门，控制和检查各集团的经营战略。

这些正规的措施虽然有利于增强各事业部之间的配合，但却带来了文牍文主，影响工作效率，阻扰创新，从而导致企业的衰败。

（官僚主义危机）（5）合作阶段。

这一阶段更要加强管理活动要有较大的自觉性，强调个人间的主动合作，引入社会控制和自我约束的新观念，精简正是体系和规章制度，将奖励的标准改为写作表现和创新实践，成立任务小组和矩阵式组织结构，将企业的重要权力在回收到企业高层管理者手中，同时努力增强组织的适应性和创新性。

（在合作下发展）组织规模发展阶段特征创业期引导期授权期协调期合作期管理重点生产和销售生产效率扩大市场加强组织管理革新组织结构非正式组织职能制地区性事业部制直线管理及生产集团，超事业部型矩阵式结构任务小组高层领导风格个人业主式指导式授权式监察者参与者控制系统市场结果标准规格及成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心相互间的目标管理总之，企业随着规模由小变大，从单一产品或服务发展到多种产品或服务，组织结构随之发生变化，正规化程度也随之提高。

当然，并不是所有企业的发展都必须顺序的通过上述阶段，有的企业不仅是顺序发展，反而是反向发展，组织结构也有返回到前一阶段的可能，如果企业多角化经营战略转向以规模经济为中心的竞争战略时，则可能从事业部制返回职能制组织。

组织结构与企业规模、经营环境、经营战略等都有密切的适应关系。

国外大型企业的组织日趋小型化、简单化、分散化，实行集团式经营，即把公司分成几个相对独立的单位和部门，允许一定程度的“有组织混乱”，形成集团性企业，这是根治大企业病、提高效率、增强适应能力和生产能力的有效组织手段。

不仅组织结构要变革，随着企业规模的扩大，其管理思想、管理理念、管理方式方法、管理手段都要创新，才能使企业获得生存和发展。

3、企业永远要因地制宜调整业务组合这里主要是指多角化经营的企业要不断地把没有发展前途的业务抛弃掉，不断地把对本企业发展有利、有市场前景的业务开展起来，为客户创新更大的价值每位员工创造进一步改进发展的平台，为企业创造更大的效益。

二、一个好的发展战略，应当有一条连续不断更新企业业务组合的链条一个企业要能够做到持续增长，必然要求在一项业务由兴盛、成熟到甩完过程中，企业必须要接连不断地开展业务，开发新的利润来源。

美国麦肯锡咨询公司从30家高增长企业总结出企业持续发展的秘诀在于：要同时考虑企业三个层面的发展机遇，每个层面代表了开创和发展业务中的不同阶段。

三个层面的作用1、第一层面：该业务处于企业核心位置，能为企业带来大部分利润和现金流。

没有成功的第一层面的支持，第二、三层面很可能停滞或死亡。

在第一层面上，企业管理的重点是要维持住竞争地位，并挖掘出核心业务的所有潜力。

2、第二层面：这是正在崛起中的业务，这些业务带有快速发展和创业的性质。

这些业务的经济概念已非常明确，业务具有高成长性，但需要大量投资，这些业务也正在吸引投资人的注意。

但要获得巨额利润还是4——5年以后的事情，但目前该业务已有市场、有顾客、有看得见的收益，这一业务代表了公司的未来发展方向。

3、第三层面：这是企业更长远的业务选择，这些业务是企业研究的课题，需要企业进行试点，以加深对该业务的认识。

也许8——10年内该项业务见不到利润，但企业应当培育几个“种子”项目，在培育的过程中逐渐淘汰那些对本公司不利的项目，而着力培育那些发展前景较好、揭示企业未来发展的项目。

当然要培育好“种子”项目也需要投资的。

企业应当避免的6种不健康的层面1、第一种：第一层面的业绩欠佳，面临衰亡。

没有新业务来挽回败局，三个层面无一健全。

这是最糟糕的情况2、第二种：在第一层面的核心业绩欠佳，或受到竞争者威胁直接面临死亡时，经理们都把目光投向第二层面及第三层面，因而分散了公司的财力能力及管理能力，但战略业务及新兴业务层面是需要大量资金支持的，而主要业务层面的获利能力又很差，因而不能支持战略业务及新兴业务层面的发展而失败。

3、第三种：公司把眼光仅局限在当前核心业务上，担当主要业务层面的业务已趋成熟而有没有新的战略业务和新业务层面的业务来取代它时，则该公司不久就会被淘汰出局，危机就在身边。

4、第四种：有的公司吹嘘它有大有前途的战略业务和新兴业务层面的项目，但公司却没有获得利润的核心层面业务，这在新公司中最常见，公司的经营要在几年后才能见到利润或建立市场价值。

5、第五种：当公司拥有强大的核心业务层面，也有新兴层面具有令人鼓舞的项目，但是没有人把这些待上的项目变成公司的实际业务，因为公司没有战略层面的业务，因为公司没有战略层面的业务。