管理层监控
项目全程动态监控、技术支持
总部运营总监
信息互动支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现
项目组 项目经理（总监）
总部技术支持人员
核心会议
营运总监、技术支持人 员、项目小组和开发商 人员
日常工作协调会议
总部和项目组互动会议
每季或项目 关键阶段
不定期
策划经理 （策划主任）
销售经理 （销售主管）
策划执行
态度考核
考核总体维度
能力考核
业绩考核
提供专业服务质量的标准，保证工作的效率
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培训制度的建立
培训维度
项目实操 定期专业培训 各地典型项目观摩 项目策划资料共享平台
公司长远发展的根本和动力源
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集团营销中心组织架构图
中心管理结合区域公司 的管理模式
中心管理制 区域公司制
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新业公司组织架构图
中心管理制
事业部门在中心管理的制度下，其实是一般流通性 企业所用的组织模式，不符合代理公司组织的发展 要求。如事业部发展成区域公司，则对内和本部的 其他部门处于同一运营中心管辖下，显然不合适。
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根据目前公司发展现状，建议在原有的组织基础上进行改良， 调整成中心和事业部结合的形式。
总经理
中心结合事业部的 管理模式Fra bibliotek副总经理
本
区
部
域
运
事
营
业
中
部
心
一
营运总监
策划总监 项项项 目目目 组组组
一 二 三…
区 域 事 业 部 二
…
事业部 负责人
策划总监
三级市场副总
三 级 市 场 工 商 铺
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分析
以上三个组织模式的总结
均为未来在内地的业务发展和成立公司作好 组织结构上的准备，大部分代理公司均成立 了事业部，对总部是一部门，在异地成立公 司时事业部能迅速调整成公司的组织架构。 而无论是成立公司后还是作为总公司的事业 部，其与总部其他的部门的组织关系也很明 确。
数名置业顾问
我们要打造这样的一种内部组织机制： 动态监控，动态把握方向 及时沟通，及时技术支持
项目实操协调会议 总部和项目组互动会议
每月
项目小组内部会议 涉及的相关小组成员
每周
现场技术支持
远程技术支持
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运营中心项目组监控和沟通机制
项目组应具备有策略能力的人员
项区 目域 组内
副总经理
前 期 研 究 中 心
除区域事业部管辖范围以外的所有项目由 运营中心管理 运营中心下辖的部分项目所在区域若条件成 熟，可成立区域事业部。其人员可由运营中 心和已成立的事业部中选拔。
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运营中心项目组监控和沟通机制
人员组成
总部 项目组 全时介入 非全时介入
技术支持
做策略支持的人员可以是运营总监本身，或者策划 总监，具体视项目的实际情况来调整
佣金分配
营运总监参与营运中心内所有项目的佣金佣金，策 划（副）总监只参与其操作项目的佣金分配
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事业部项目组监控和沟通机制
人员组成
区域事业部 项目组 全时介入 非全时介入
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深圳中原地产组织架构图
深圳董事长
事业部和中心制并 行，两者相结合。
二级市场总经理
三级市场总经理
二级市场副总
二级市场副总
策略中心
事
事
事
三
业
业
业
级
一
二
三
拓拓前 建 外
市
部
部
部
展展期 筑 省
场
部部策 策 部
住
一二划 划
宅
部部
地
…
铺
不少正处于内地业务大发展阶段的代理公司所共同采 取的模式，以世联和中原为代表，可进可退。在深圳 本部为公司内部的一部门，在区域公司成熟时，每事 业部均能在结构不做大调整的前提下，迅速调整成符 合区域公司的组织架构
在项目组人员的搭配上，一定要保持具策略能力的 人员，最好是项目经理（总监）具备该能力，若其 策略能力相对较若，则应调配策划能力强的策划经 理与项目经理（总监）组合，以保证项目组中至少 有一能把控策划策略的人员。这样，总部的技术支 持才能与该策划强的人员形成良好的合作，而与开 发商的沟通和专业把控的效果才能得以保证
管理层监控
项目全程动态监控、技术支持
区域事业部负责人
项目组 项目经理
信息互动，支持互动 通过网络和专业销售管理软件实现
总部技术支持人员
核心会议
事业部负责人、技术支 持人员、项目小组和开 发商人员
每月或项目 关键阶段
日常工作协调会议
不定期
区域事业部和项目组互动会议
策划经理 （策划主任）
销售主管
项目实操协调会议
中心制和事业部制（区域公司制）组合， 经过多年的尝试被证明是可以结合运用的。 但两则不应有隶属关系，不然则不利于代 理这个特殊行业发展的组织要求。
目前现状
公司处于迅速扩张的阶段， 代理项目数量成倍增长，急 需新的组织结构与之相适应。
人才流动大的其中一个原因 是由于公司组织结构过于扁 平，让进入的人才对未来的 晋升空间无法有所期望。
每月
区域事业部和项目组互动会议
策划执行
我们要打造这样的一种内部组织机制： 动态监控，动态把握方向 及时沟通，及时技术支持
置业顾问多名
项目小组内部会议 涉及的相关小组成员
每周
现场技术支持
远程技术支持
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考核制度的建立
从开发商反馈和内部各 级考评两方面进行评估