1、SWOT分析法：Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：通过分析自己在资源方面的优势与劣势，在认清环境提供的机会以及防可能存在的风险与威胁的基础上，帮您清晰地把握全局，在错综复杂的情况下做出选择。

2、PDCA循环规则Plan：制定目标与计划Do：任务展开，组织实施Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。

每一项工作（应对面试中给出的任务，同理），其步骤都是一个PDCA循环，需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，继而进入下一个循环。

只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。

3、5W2H法What：工作的容和达成的目标Why：做这项工作的原因Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人When：在什么时间、什么时间段进行工作Where：工作发生的地点How：用什么方法进行How much：需要多少成本做任何工作都可以从5W 2H来思考，这有助于培养有条不紊的处事习惯，杜绝盲目性，减少遗漏重要信息的可能性。

职场工作汇报的写作也可以用5W2H，简洁明了，以节约写报告及领导看报告的时间。

4、SMART原则S：具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M：可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A：可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R：现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T：有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

在制定工作目标或者任务目标时，应当考虑该目标与计划是否SMART化，只有具备SMART化的计划才具有良好可操作性，也才能指导并保证计划得以实现。

5、时间管理——重要与紧急Ⅰ、重要且紧迫：如紧急状况、急迫的问题，需要限期完成的工作，拖延将可能影响整个团队工作；Ⅱ、重要不紧迫：如准备工作、预防措施、价值观的澄清、计划、人际关系的建立等，这是一系列再创造性的工作，有助于增进自身能力，属于“磨刀不误砍柴工”类事务；Ⅲ、不重要但紧迫：如造成干扰的事，包括、信件、报告、会议等许多迫在眉捷的急事，可以根据对方期望得到回复的强弱决定先后顺序；Ⅳ、不重要不紧迫：如忙碌琐碎的事，包括广告函件、回私人等活动，可以等待闲暇时间从事。

有效时间管理，排列以上事件的优先顺序=重要性*紧迫性，通过权衡各种事情的优先顺序，培养对工作的前瞻能力，防患于未然。

如果总是忙于救火，将使我们的工作永远处理被动之中。

6、任务分解法【WBS】WBS：任务分解法（Work Breakdown Structure)如何进行WBS分解：目标→任务→工作（分工到各人）→活动（各自着手工作）WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成每个任务原则上要求分解到不能再细分为止WBS分解的方法：至上而下与至下而上的充分沟通一对一个别交流小组讨论WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰逻辑上形成一个大的活动集成了所有的关键因素包含临时的里程碑（小目标）和监控点（设置集中反馈时间）所有活动全部定义清楚学会分解任务，只有将任务分解得足够细，您才能心里有数，您才能有条不紊地工作，您才能统筹安排您的时间表7、二八原则巴列特定律：“总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。

”按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础上。

举例说明：80%的销售额是源自20%的顾客；80%的是来自20%的朋友；80%的总产量来自20%的产品；80%的财富集中在20%的人手中；这启示我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。

8.OGSM计划法O--objectives代表目的,指想要达到的G--goal代表具体细化的目标S--stategy表示行动策略M--measurement表示衡量指标OGSM可用于策划促销活动,各种活动方案等比较具体的操作性的事情9.头脑风暴法头脑风暴法(Brain storming)是为克服群体压力抑制不同见解而设计的，鼓励创造性思维的常见方法。

鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。

头脑风暴法仅是一个产生思想的过程。

具体做法：6至12人环桌而坐，主持人阐明问题，并保证每个人都完全了解该问题。

然后每个人各抒已见，充分发挥想象力，互相启发，发表自已想到的各种可能的选择方案。

不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。

两条原则：1、迟延评判2、量变酝酿质变。

10.名义群体法名义群体在决策制定过程中限制讨论，故称为名义群体法(Nominal group technique)。

如参加传统会议一样，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。

它遵循以下步骤：1、成员集合成一个群体，但在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法。

2、经过一段沉默后，每个成员将自己的想法提交给群体。

然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表达完并记录下来为止(通常记在一活动挂图或黑板上)。

所有的想法都记录下来之前不进行讨论。

3、群体现在开始讨论，以便把每个想法阐明清楚，并作出评价。

4、每一个群体成员独立地把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。

这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。

11.德尔菲法（短时间制定决策不宜使用）德尔菲法(Delphi technique)是一种更复杂、更耗时的方法，除了并不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法。

它是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。

1、确定问题。

通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。

2、每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。

3、第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。

4、每个成员收到一本问卷结果的复制件。

5、看过结果后，再次请成员提出他们的方案。

第一轮的结果常常是激发出新的方案或改变某些人的原有观点。

6、重复4、5两步直到取得大体上一致的意见。

德尔菲法避免了召集主管人的花费，又获得了来自各地的主要市场信息。

当然，其缺点是太耗时间了。

当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。

12.鱼骨图分析法（5M因素分析法）5M因素包括人、机、料、法、环5个方面:“人”指的是造成问题产生人为的因素有哪些；“机”通俗一点就象战斗的武器，通指软、硬件条件对于事件的影响；“料”就如武器所用的子弹，指基础的准备以及物料；“法”与事件相关的方式与方法问题是否正确有效；“环”指的是外部环境因素的影响。

5个方面就象鱼的“主刺”一样，每个主刺上还有很多的小刺，这些小刺就是与主刺相关的问题，来构成了一条难以下咽的鱼骨头，如果不拔掉，一不小心就会卡住喉咙，让人痛苦不堪。

现代管理：管理学中的几种分析方法发布时间:2006-3-3 0:00:00点击:473次管理咨询中采用多种研究方法，从简单的对比分析到抽象概括、推理总结；从数据分析到图标表现；从文字描述到模型分析。

其目的无非就是为了使论证更加严密，分析更加科学理性，结论和建议更加有指导意义。

本文介绍的主要研究方法有六种，分别为：1、对比分析法：将A公司和B公司进行对比、2、2、外部因素评价模型(EFE)分析、3、3、部因素评价模型(IFE)分析、4、4、swot分析方法、5、5、三种竞争力分析方法、6、6、五种力量模型分析。

7、具体说来，对比分析法是最常用，简单的方法，将一个管理混乱、运营机制有问题的公司和一个管理有序、运营良好的公司进行对比，观察他们在组织结构上、资源配置上有什么不同，就可以看出明显的差别。

在将这些差别和既定的管理理论相对照，便能发掘出这些差异背后所蕴含的管理学实质。

企业管理中经常进行案例分析，将A和B公司进行对比，发现一些不同。

各种现象的对比是千差万别的，最重要的是透过现象分析背后的管理学实质。

所以说，只有表面现象的对比是远远不够的，更需要有理论分析。

8、外部因素评价模型(EFE)和部因素评价模型(IFE)分析来源于战略管理中的环境分析。

因为任何事物的发展都要受到周边环境的影响，这里的环境是广义的环境，不仅指外部环境，还指企业部的环境。

通常我们将企业的部环境称作企业的禀赋，可以看作是企业资源的初始值。

公司战略管理的基本控制模式由两大因素决定：外部不可控因素和部可控因素。

其中公司的外部不可控因素主要包括：政府、合作伙伴(如银行、投资商、供应商)、顾客(客户)、公众压力集团(如新闻媒体、消费者协会、团体)、竞争者，除此之外，社会文化、政治、法律、经济、技术和自然等因素都将制约着公司的生存和发展。

由此分析，外部不可控因素对公司来说是机会与威胁并存。

公司如何趋利避险，在外部因素中发现机会、把握机会、利用机会，洞悉威胁、规避风险，对于公司来说是生死攸关的大事。

在瞬息万变的动态市场中，公司是否有快速反应(应变)的能力，是否有迅速适应市场变化的能力，是否有创新变革的能力，决定着公司是否有可持续发展的潜力。

公司的部可控因素主要包括：技术、资金、人力资源和拥有的信息，除此之外，公司文化和公司精神又是公司战略制定和战略发展中不可或缺的重要部分。

一个公司制定公司战略必须与公司文化背景相联。

部可控因素可以充分彰显出公司的优势与劣势或弱点。

从而知己知彼，扬长避短，发挥自身的竞争优势，确定公司的战略发展方向和目标，使目标、资源和战略三者达到最佳匹配。

公司通过对外部机会、风险以及部优势、劣势的综合加权分析(借助外部因素评价矩阵[EFE]以及部因素评价矩阵[IFE])，确立公司长期战略发展目标，制定公司发展战略。

再将公司目标、资源与所制定的战略相比较，找出并建立外部与部重要因素相匹配的有效的备选战略(借助SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及大战略矩阵)，通过定量战略计划矩阵(QSPM)对若干备选战略的吸引力总分数的比较，确定公司最有效、最可能成功的战略。

然后制定公司可量化的、具体的年度目标，围绕着已确立的目标，合理的进行各项资源的配置(如人、财、物方面的配置和调度)，并有效地实施战略，最后是对已实施的战略进行控制、反馈与评价。

这是最后一项工作，也是极重要的工作。

往往一些战略的挫败很大部分是在实施战略的过程中，缺乏严格的控制机制和绩效考核标准所导致的。

充分与及时的反馈是有效战略评价的基石，在快速而剧烈变化的环境中，公司的战略经受着巨大的挑战。