海尔的前身是一个濒临倒闭的集体小厂，1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立青岛电冰箱总厂。

15年来，在创世界名牌思想指导下，通过产品经营、资本运营和国际化战略，海尔迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的企业。

一、海尔集团的发展阶段第一阶段名牌战略阶段：1984至1991年。

在这个阶段，主要是增强质量的核心竞争能力。

海尔用了7年的时间，专心致志地做好一个冰箱产品，逐步建立起品牌的声誉与信用。

1988年海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌，名牌战略初步成功。

通过做冰箱积累了一套经验，形成了“OEC”管理模式，更重要的是锻炼培养了一大批人才、为海尔以后的战略发展打下良好的基础。

第二阶段多元化战略阶段：1992至1998年。

这一阶段是增强整体的核心竞争能力。

在名牌战略成功的基础上，进行新的战略创新和转移。

按“东方亮了再亮西方”的战略指导思想，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1-2年做好一种产品，重要家电生产线已接近完整。

发挥海尔文化的优势，以吃休克鱼的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。

第三阶段国际化战略阶段：1999年开始。

这个阶段旨在增强国际上的核心竞争能力。

以1999年为转折点，在多元化战略成功的基础上，又一次进行战略创新和转移，海尔到海外去发展。

第四阶段全球化品牌战略阶段：2006年至今海尔产品目前已出口106个国家和地区，其中欧美占60%以上，进入了19家世界大的连锁集团，并在海外设厂6个，在建厂达到10个。

国际市场布局日趋合理，海外销售增长迅速，在美国180升以下的冰箱中海尔占20%的市场份额；在德国，海尔占中国出口冰箱的95%以上。

1999年，海尔出口创汇1.38亿美元，今年1至5月出口创汇1.39亿，超过去年全年出口创汇总额。

二、国际化战略海尔的国际化的目标是“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。

为了实现这一目标，海尔的国际市场开拓遵循以下两个战略：●国际市场开发战略“先难后易”，即坚持打海尔品牌出口，产品先进入发达国家市场，创出名牌后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家市场。

建立海外信息站和设计分部。

为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。

●国际化品牌战略开发出国际化的知名品牌。

海尔通过“先难后易”出口，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认知”的目的；通过“三位一体”实现扎根，美国海尔就是本土化海尔的一个范例，它的设计中心设在洛杉矶，营销中心设在纽约，生产制造中心设在美国南卡州。

最后通过“超前满足当地消费者的需求”，在当地实现融资融智，创造本土化的名牌。

“创牌”是海尔出口的目的。

“优质优价”的定价策略。

正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。

西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。

虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。

目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海尔的优质优价原则有很大的联系。

事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。

●国际技术联盟。

海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。

最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹(Metz)公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。

海尔国际化的原则是“先有市场后有工厂”。

要在海外设厂，首先要开发当地市场，使品牌出口达到在当地设厂的盈亏平衡点。

即市场的竞争力是海外建厂的前提。

在美国当地建一个冰箱厂的盈亏平衡点是产量30万台左右，海尔去年出口美国的冰箱已达到50多万台，已远远超出平衡点。

世界上有10个大的经济贸易区域组织，为达到本土化的目的，更好地融入全球市场，海尔计划在这10个经济区域都建立本土化的海尔。

三、国际化的海尔海尔的国际化和国际化的海尔是两个不同的概念，海尔的国际化是手段，国际化的海尔是目的。

海尔通过技术的国际化、市场的国际化、网络的国际化等各项深入细致的工作达到海尔的国际化的目的，出口是针对海尔的国际化而言。

在国际化的海尔阶段，中国的海尔将成为整个国际化海尔的一个组成部分。

届时，还将有美国海尔、欧洲海尔、中东海尔等本土化的海尔出现在世界各地。

国际化的海尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位一体。

最终成为一个非常有竞争力的具备在当地融资、融智功能的本土化的海尔，也就是说用当地的钱来做当地的事。

国际化的战略，其最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化的海尔。

●观念国际化海尔集团总裁张瑞敏说，国际化企业无法回避的一个矛盾是全球化与本土化的关系。

海尔人的做法是：思路全球化，行动本土化。

“思考必须是全球化的，即使你不去思考全球，全球也会思考你，换句老百姓的话，你不琢磨全球的事，全球也在琢磨你，把你琢磨得没地方去，但行动起来必须扎扎实实。

”海尔认为企业的国际化关键在于人的国际化。

为提高人员素质，海尔一方面整合全球人力资源，一方面加快培养自己的内部人才。

海尔在美国的营销经理聘的就是当地人，年薪25万美金，虽然年薪较高，但他的优势是海尔派过去的人无法比拟的，人员的本土化是海尔国际化的一个重要举措。

99年海尔还兴建了海尔大学校部，邀请国内外专家学者对海尔高层管理人员进行培训。

海尔以创新精神形成国际化海尔的比较优势。

与世界上著名的跨国公司相比，海尔在资金、技术等方面不具备优势，但海尔形成了自己的速度，以灵活、高效率的比较优势与之竞争，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每个工作日申请2项专利。

●产品国际化海尔的原则是开发三种差别化的产品群，提高美誉度，通过主导产品提高品牌知名度；通过潮流产品提高品牌信誉度；通过缝隙产品提高美誉度。

“小小神童”就是典型的缝隙产品。

由于创造新的需求，赢得新的市场，海尔成为世界上唯一一家可以生产这种小洗衣机的企业。

●技术国际化目前全世界最严格的六种质量标准，海尔都已经通过，为了进一步提高产品设计能力，海尔成立了中央研究院，同时整合全球技术资源，建立全球技术联盟，目前，海尔在世界各地已有6个设计中心19个合作伙伴。

海尔的实验室也达到了世界领先水平，它可以模仿全世界各地最恶劣的环境条件对产品进行检测，并获得了六个认证机构的等效许可。

在质保体系方面，海尔是中国第一家通过ISO9001质保体系认证的家电企业，也是中国产品通过该项认证最多的家电企业，确保了海尔产品在世界各地畅销无阻。

目前，在欧盟国家，买海尔无氟节能冰箱可获当地政府的补贴，此举大大促进了海尔产品在欧盟国家的销售；在美国，海尔产品已达到2001年美国能耗标准。

●市场国际化海尔已经形成由一般市场到重点市场，由重点市场到信誉市场，由信誉市场到三位一体当地化三级递进的市场创新模式。

●网络国际化海尔在海外的营销网络包括一般客户、海尔经销商、合作（资）伙伴三类并存。

如美国海尔最初由一般客户发展成为海尔经销商，现由经销商发展成为合作伙伴。

双方合资成立美国海尔贸易有限公司，目标就是发展成为三位一体的本土化的美国海尔。

目前海尔在海外已经拥有营销网点 3.6万个，售后网点1900个。

●机制国际化提出“内抓市场链、外抓国际化”，内外并举，通过实施市场约束机制，把外部市场竞争引入企业内部，使每个人都是一个市场，每个人都有一个市场。

简单地说，下道工序就是市场。

这样充分调动了员工的积极性，大大提高了工作效率。

比如国际上开发一个产品通常用一年，海尔把这个时间可以缩短2/3甚至更多。

99年1月达沃斯世界经济论坛年会上提出，企业在全球化进程中必须做到三点，即要有一套有应变能力的管理体制，要开发出全球知名的品牌，要有网上销售的战略。

根据这三点，海尔进行了“三个方向的转移”调整，即：市场方向的转移，从国内市场向国际市场转移；产业方向转移，从制造业向服务业转移；管理方向转移，从直线职能式管理向业务流程再造的市场链转移。

这三个方向的转移是在世界经济加速一体化的背景下进行的。

面对瞬息万变的市场，海尔从内部变革入手，增强企业的活力。

在市场方向转移方面，不是不要国内市场，其关键在于是以国际市场的拓展来拉动国内市场。

去年以来，由海外设计公司设计的产品在国内市场深受欢迎，如海尔“无霜金王子”冰箱，就是海尔法国设计分部设计的，在国内市场已形成脱销的局面。

在产业方向转移方面，面对电子商务时代的来临，海尔及时变革，采取信息化技术，实现了网络化管理，网络化营销，网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和海尔已有的市场配送，服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。

在管理方向转移方面，海尔认为传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，海尔在管理机制上把金字塔扳倒，使企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。

为了贯彻这一观念，海尔推行了内部“市场链”。

市场链的具体做法就是“SST”机制，即索酬，索赔，跳闸。

上下道工序、各个部门之间都是市场关系，每个人的利益直接与市场效果挂钩，调动了员工积极性，大大增强了企业内部的活力与创造力。

按照整合的思路，1999年8月，海尔成立了物流，商流（国内商流和国外商流）、资金流三个流的推进本部。

物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力；商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证了资金流转顺畅。

网上销售是零距离的销售，海尔通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。

影响网上销售的三个要素是支付手段，配送网络和网站人流。

支付手段是共同面临的问题，海尔在后两个方面具有得天独厚的优势。

海尔目前拥有自己最大、最健全的网络。

海尔的目标就是发展成为中国人自己的世界名牌，振兴中国的民族工业。

2003年10月，随着第一台本土制造的海尔洗衣机在约旦下线，海尔集团的第十三个海外工厂正式投产，至此海尔已在全球建立了13个工厂，18个贸易中心，产品出口近100个国家。

至2003年，海尔的全球销售收入已由1998年刚刚开始明确国际化战略时的191亿人民币上升到720亿人民币，成为中国第一品牌，海尔在全球白色家电市场竞争力也升至世界第五位，海尔的国际化经营取得了辉煌的业绩。