标准化活动
５Ｓ活动
目视管理
强化沟通管道
塑造团队精神
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少量多样的基本ห้องสมุดไป่ตู้件与改善方向
除上述所说的问题,每位员工要有危机意识,与观念及 改善的决心外,我们还要具备那些条件及改善
• 公司内部的浪费要消除与改善 1.等待的浪费：造成的原因不外乎：作业不 平衡（作业安排不当）待料、 不
良品质监视机器或人机不配合，如此就无个人效率而言了。 2. 搬运的浪费：包含物品取放、积存、移动、整理，工作站间距离过远或以工
半熟练需 培训
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三、换模作业方法改善
1.缩短换模时间的必要性 为实施少量多样生产,改善换模作业方法,缩短换模时 间是不可或缺之事. 换模时间缩短后的效果,例如:
A.对于少量多样的接单,及接单的变动,能随即应变迅速 地因应.
B.因实施小批量生产,而可削减库存并缩短生产期间 C.机械设备的运转率提高 D.消除制造过多的浪费,因而成本降低 E.因为换模作业方法变为单纯而简单,使任何人都不会
“人”最大的缺点是---难以改变旧有的观 念,总是抱着常规的观念在工作.
“改善”必须能打破现状.先改变人的观念 后才能改变人的做法.物的做法.设备的做 法等如此才能获得成果.
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企业面临的问题
企业经营环境变化很大.面临国际化及 内在的生产成本增加.员工变换频繁等 种种问题.使得企业经营困难.获利下降 如果对生产的做法再不改变的话.恐怕 难逃被淘汰出局的厄运.
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少量多样订单生产企业的观念与改善
由于社会结构的变动,人们思想的改变,而产生购买的方式改变,因 此消费形态造成重大的变革.而带动生产企业全面性的变更,如低价格、 高品质、多品种、少量化的环境,所以要在这市场里有绩效,占一席之地, 必须具备成本要低,品质要好,交期要短,而且量又要少的产品,才能有生 存的空间,因此改善“企业体质,脱胎换骨”是现行的趋势.所以要在少 量多样的时代里,占一席之地,必须在观念上做突破改变,那么才能满足 客户的要求,所以现在少量多样的管理是重要的课题.
讨厌换模,而且,因换模错误而发生的模具、机械破损 等都会消失 F.工具、治具、安装器具、金属模具变得容易整理整29 顿.
2.换模改善步骤
换 时作 模 间业 时 研分 间 究析 的
实 况 把 握
第一阶段
浪费 1.排除浪费 排除浪
(寻找时
费作业
间等)
组装作
分 析 结 果 整
外部换模 (事前准 备、事后 收拾)
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创建全体员工共识
从最高管理阶层到现场基层管理干部.需先加 以教育.认识市场型态的演变.新生产技术的 思想.使全体员工有相同的意识.创建坚定的 改善意念.不断的从实务演练中演练出实际的 成果. “自主研究会” 将有信心及信念的员工组成。 选定示范生产线.开始作改善.有了成果，创 建信心.并作为训练整个公司的案例.
第四阶段:排除浪费的这种不需花钱的改善完成后,其次
即设置外部换模工,彻底谋求外部换模化.例
如:金属模具、治具、或材料,在前批结束前
准备好,先搬到机械旁边.
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第五阶段:冲压时,在第四阶段以前的改善,虽然能够实现简单的换模,但是,如 果想进一步谋求大幅度缩短时间(如三分钟以内),则必须谋求 模具本身的机能性改造,或固定承板(BOLSTER)的移动承板化, 这是需花费相当时间与金钱的.因此,要紧的是充分计算优点之 后,再致力于第五阶段的改善.
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前言
“少量多样生产”这句话在制造业,组装业的人士之间,是耳熟能详, 抱怨 多、难生产、成本很高、利润很低、难经营,这些话一次次,一遍遍的重复着, 但却没有一个单位,能有效地提供改善,只能长期伴着忙碌、累、没绩效、微 利地过着.却很少有人愿意动脑筋,想方法,就那么认命要终老一辈子.因此, 本单元针对这“少量多样”的浪费,从生产管理着手,来协助各单位(企业)解 决困扰,来消除与魔共舞的恐怖生活,迎取合理的“少量多样”的生产方式, 而达到合理的生产目的.
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对应少量多样订单生产的基本准备
1.做好5s(TPM) 1).整 理 2).整 顿 3).清 扫 4).清 洁 5).教 养
2.速度管理（生产计划与管理） 3.向心力(企业文化)
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●工厂管理体系图 利益 管理
成本管理
ＴQＭ
排程 管理
作业 管理
质量 管理
设备 管理
安卫 管理
现物 管理
小组活动
提案制度
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企业应有的认识
•除了要具有竞争力的价格及质量外. 必须以有限的人力.资源,迅速地以 更短的时间,适时地送达客户或消费者 少量多样的产品. (3R:回应加速、效益倍增、资源发挥)
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质量改善和竞争力３Ｒ
预知管理
回应加速 Responsiveness
学习循环
效益倍增 Results Acceleration
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观念性问题
面对“少量多样生产”应有的心理准备 :
1.必定会碰到需改善的问题 2.改善最大的难题是无法改掉自己的习惯 3.会碰到很多来自种种的反抗或阻力 4.供应商的配合 5.紧急订单要插单、成本问题、加工问题…
等配合问题.
这些问题必须能克服才会顺利及得到效果
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改善的重要性
“持续改善”是做好合理化生产必备的工 具.
5.取代 现行作业中的配件、动作、方法等可以取代而产生更高效率的即可取代.
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人机配合动作分析改善检查表
【备注】A 剔除 B 简化 C 合并 D 重排 E 取代
制程名称 项目
是否有替代作 1 业可达到同样
目的
作业 2 A.B.C.D.E
内容 1 已明确作业目的 2 有其他替代方法
1 明确有无必要的 2 变更顺序 3 使用不同的设备 4 改变配置
附记:各种设备的模具要依它的吨数做好标准化的底板厚度、螺杆的 长度、压块的厚度以及上模板的厚度要给以统一标准,才不会造 成换模时的时间损失.
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模具能开在一起吗？
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• 除七大浪费外,还要有哪些要改善的对象
1. 無省--不節省的、浪費多的 2. 無理--不合理的、勉強多的 3. 無效--不產生效果的、多餘的 4. 無常--不正常的、變異多的
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• 浪费要改善有哪些方式:
1. 剔除(ELIMINATION)取消、剔除可以嗎？剔除後仍可達成目的則剔除之(例)取 消回收瓶子作業，改用紙貨容器，不必回收；取消不必要的外觀檢查。
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7.生产过剩的浪费：是最大的浪费。多做或过早做卖不出去就是浪费，并非 多做就是效率高，早做就是降低产能损失，不做白不做，设备还不是闲置， R.O.I偏低，这是极大的误解。因为它只是提早用掉了材料及人工费，也 将等待之浪费隐藏起来，令管理者漠视等待之发生及存在，更会积压制程 品产生占空间、搬运之浪费，无法达到先进先出之期许。应以真效率化， 即以少人化，只做出市场需求的必要量，一人兼备多机或多项工作站之流 线化、多能工作业方式生产。
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业内容
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加工自动化
加工完成后自动卸料 加工完成或产品、材料不良 时自动处理
5 改善操作者与设备时间关系
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制程名称 项目
部门别
内
容 YES NO
机器作业 1 改善制程
8 时间之缩
短
2 送料速度调整
1 提高可用率
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提高机器 之运转率
设备自动运转 2 时间内的作业
准备
姓名 说明
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1. 人为何要等待？设备为何会空闲？ 2. 于等待的时间，能否作有用之工作？ 3. 设备在运动时，人做些什么工作？ 4. 人在操作时，设备是否在闲置？ 5. 若一定会空闲，人或设备何者较为经济？ 6. 人或设备之等待是否可以缩短？ 7. 能否重新分配工作项目，以适应设备之需要？
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等待 2 A.B.C.D.E 3
改变配置使人机配合 品质不良之改善或待料
4 监视设备之删除
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1 作业者不知作业标准
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操作可否更易 于进行
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客户规格不明确或常变动 部门间目标不一致沟通不良 改变作业人数作业分配
5 改变作业流程作业方法
1 原材料自动供料
2 设备运转之有
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效时间内是否 可加入更多作
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6.可增加提案改善的案件: 因作业员交替实施多种工序,因而对问题点 的改善会不断的出现.
二、多能工的推动要点: 1.要充分理解多能工的意义. 2.要让有能力的操作员成为多能工. 3.多能工必须有计划的进行.
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操 作 人 员
工序
多能功作业效率统计表
代号说明：
可完全独 立作业
除特殊作业 均可操作
资源发挥 Resource Effectiveness
移除无效 作业
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企业永续生存根基
•现在的企业要能在国际市场上经得起激烈竞 争的考验.不论何种行业.规模大小,都必需以 全球观的水平来衡量企业经营的绩效及成果. •生产单位如果不够强壮的话.将无法在世界 性的市场中竞争. •虽有卓越的研究开发可使新产品进入市场 但乃需依赖卓越的生产活动，才能永续生存.
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3.可防止因请假或某制程落后而发生交期延误. 工作中有人请假造成制程落后,而使交期延误,如果有多能工的支援、帮忙 这些制程,即可防止交期延误的发生.
4.提高工作效率: 由于工作需要互相支援帮忙,同事之间产生互相帮忙的精神,使得团队合作 的默契大大增加.
5.可发掘作业员的潜在能力: 因为作业员有多项的工作操作,使得自己有发挥的欲望与满足,所以可发掘 作业员的潜在能力.
第五3阶0 段
就此图简单说明如下:
第一阶段:首先必须把握换模作业的现况. 作业分析,算出一天工作时间当中,换模时间 所占的比例,并把握问题点.