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精益旅程从何开始：：5S 或 价值流分析 ( VSM ) 5S 和 VSM 的确是企业向精益之途转变中比较好的工具,我想不仅要考虑行业和结果,还要 考虑其现在的管理水准,组织架构,现在的生产模式等,要全面的考虑后做出找出切合实际的 突破点才是重要的. 我的感觉里，5S 和 VSM 关注的不是同一个层次的内容，应该没有先后之分的吧？5S 关注 现场，VSM 关注流程。5S 激发员工维持有序的现场，减少人为的变异，形成自律，以减 少无谓的浪费。VSM 从整个流程出发，识别价值流中的浪费，并制订远景目标，减少现场 与现场之间的浪费应该是它的的中心。 精益有许多的工具、方法，我的一点认识是，并不是这些方法的应用、综合带来了精益，而 是精益本身促使我们必须要应用这些方法来工作。具体到实施里，我觉得如果走从方法到精 益的道路，会比较难，但是反过来，走从精益到方法的路，可能会顺畅些。但是如何先把精 益的思想建立起来，却也并不容易。 丰田在短短二、三十年的时间里建立了令世人称道的精益生产方式，发展了我们今天热捧的 精益工具、方法，我想不是因为日本人有多聪明、多能干，而是他们面对市场的压迫，找到 了正确的发展方向，走上了一条与大量生产不同的、适应现代生产环境的道路，在这条路上， 所有精益工具都是顺理成章的出现的，是它走这条路必然要选择的方法，这一点儿都不奇怪。 现在，如果企业不能认识到发展精益生产的内在、外在需求，改变生产的理念和做事的方式， 只凭若干精益工具的实施，想实现精益生产，恐怕是困难的。 和本周一样常常有人问起该问题，一个组织应该从哪里开始它的精益旅程。是否应该先做 5S 来清除一些明显的杂乱，还是先用价值流图分析( Value Stream Mapping )整个流程， 找出关键改进区域并制定明确的未来远景？ 5S 和价值流图分析都是基本精益工具，两者都是很好的起点。 争论的中心往往是建立精益 企业应该先用哪一个工具。较形象的比喻是重建房屋。在建造房屋之前你是先想要一张房屋 设计图呢，还是先清空原有房屋，去除一些旧的结构，然后再看看是否值得保留原有结构及 墙的承重等等。 5S 和价值流图分析都是必不可少的。就像重建房屋一样，两者可以同时进行。原有的计划 是随你的认识的深入而变化的。随着你了解更多的精益知识，对你的商业环境变化和员工的 认识深入，价值流图也随之演进。 但是，5S 与价值流分析的讨论缺少了重要的一环，即关键是人的因素（请原谅我呐喊一下）。 回到前面重建房屋的例子。如果你只是从价值流分析开始而没有 5S,就好像你的建筑工人仅 仅站那里旁观建筑师设计，那他们将失去耐心。如果你仅从 5S 开始而没有设计图（价值流 图），那你将面临工人花费时间清除有价值物品的风险。 我们中的大多数都不从事重建房屋的业务。那么这对出于精益之旅的开始阶段的公司有何意 义呢？ 根据我们的实践经验，选择 5S 或价值流分析时需考虑以下两个因素:
任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘特 图在全球范围传播，带来管理大型，复杂项目的革命。 甘特先生算是早期具有精益思维的专家，他为后来的发展奠定了基础，例如标准作业合并表， 安排每日工作和作业平衡。行动计划不能仅局限于“计划和实施”，也要注重“检查和纠 正”。这是根据 PDCA 环原则，通称戴明环。
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完成改进后，你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式，同时新问题会很快 显现。奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。 8. 奥巴量尺 一位身高四英尺（约 1.3 米）名叫奥巴的日本精益专家，他以坚持目视化工厂中的任何物 品不能比他的视线高而闻名。 其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为 “4 英尺法则”或“1.3 米法则”。
PDCA 具体的解释可参见我们的网站。通过试验测试你的想法有效方式之一即是田口方法。 6. 田口方法 田口玄一教授采用费雪的试验设计的思想来设法理解变异参数的影响，而不仅仅采用平均 值。在传统的试验设计中，重复试验之间的变异被认为是无益的，实验者希望予以消除。而 在田口脑中，变异是研究的中心。 下图显示田口的损失函数，荣.佩雷拉在其精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口 方法的文章。
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5. 戴明环 戴明环又称为 PDCA 环。爱德华 戴明以其在日本教授和传播 PDCA 的质量改进方式而闻 名。 更准确的说，应归功于 Walter Shewhart，他是统计学的先驱者同时也是戴明的老师, PDCA 即源自于他的构想。
质量功能展开（QFD）有效地使用卡诺模型和基于事实的 Hoshin Kanri（方针管理或精益 战略规划）。C2C 有一段长达八分钟的 Flash 介绍。
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你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的 改进工具呢？如果我们依照帕雷托法则可得知，80％的浪费产生在产品设计阶段而 80％的 管理浪费是由错误方向或战略所造成的。对于日常改进活动来说，虽然卡诺模型的实践性和 通用性排在其他九个工具之后，但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。 世界上有许多工具存在，知道如何使用它们是重要的。但更重要的是如何把它们组合成一个 系统来使用，由此帮助人们从新的视角看待事物，从而改变人们的思维和工作方式。 -----乔恩〃米勒
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现场目视化程度越高，越多的问题可以得到解决，流程也就越稳定。但是，我们如何防止自 满，保持持续改进呢？ 9. 海因里奇原则 海因里奇原则（Heinrich Principle）教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因， 就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用 5S，消除浪费和增强质量意识。精 益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的， 同时防止对异常状态形成不良习惯。
识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再 转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的 20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图深挖其中的 根本原因。 3. 石川图 石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于 1960 年代引入，石川 馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特 定事件或情况的原因。石川图属于 QC 的七大工具之一，其中包括直方图，帕雷托图，检查 表，控制图，流程图和散点图。
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今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提 供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这 时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2. 帕累托图 1906 年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的 80/20 法则为我们简化了世界，或称为帕 累托原则。通常采用帕累托图来表达。
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采用这些工具，你需要有数据来证明你的实验是成功的。但你如何激励员工按照新的方式来 思考和行动呢？这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。 7. 马斯洛需求层次 亚伯拉罕 马斯洛是美国的心理学家，以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们 理解如何激励人去改变奠定了基础。
பைடு நூலகம்
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第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其他属于该种类的行业，那么采 用的方式应先着重于 5S、全面生产维护( TPM )、全局设备效用( OEE )、一分钟换模 ( SMED )和其他质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。因为该 行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。但是，如果你是 离散作业的制造商，那么在采用 5S 之前首先必须使用价值流分析来理解整个价值流中的浪 费。否则有可能采用 5S 改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大幅减少作业面 积和在制品等。 第二，选择 5S 或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层支持， 还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实践性的精益 工厂流动沙盘模拟和培训）。作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。价值流分析 是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出改善的关键区域。而 5S 可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法引导企业走向下一步。所 以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。 从 5S 或价值流分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事都不做或 在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用价值流分析、 实施 5S、进行改善和永不停止。 精益专家的十大改善工具 乔恩〃米勒 1. 大野耐一圈 在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统， 今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别 某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。
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恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。这帮助贵公司拥有更多的能力 来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢？ 10. 卡诺模型 当我们返回持续改进的起点，我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授 的模型帮助我们有效地回答这个问题，下图代表顾客之声（可述说的）和被称为顾客之思（隐 含的需求）。
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这是一种相当灵活的工具。即可以采用 4M（人，材料，设备，方法）或 6M（加上环境和 测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用 4P（价格，促销，地点，产品） 进行市场和销售的改善。 到目前为止，你已经识别出问题的根原因，下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行 动计划。 4. 甘特图 亨利 甘特曾是管理咨询顾问，在 1910 期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。