第四章 MRP采购治理案例1：国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。

“我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。

如此必定会延误最后交货期。

”“我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地点存放。

”“我们不得不延长打算预备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提早6周安排生产打算和进行生产预备。

”“总装车间经常等待，无人明白何时能完工交货。

客户等得不耐烦，开始录消定单。

”这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提早生产一些零部件，以备急需。

库房里专门快就堆满了各种零部件。

企业的生产资金奇缺。

会计师发觉他们的流淌资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。

他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分差不多备好，然而因为都缺少一二个小部件，因此还未完工。

提早—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中临时不将要，只得再存入生产库中，之因此加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于差不多误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的专门少一部分。

尽管他们明白加班生产出来的的并非差不多上急需的，但他们不明白急需的是什么，除非在总装线上差不多发觉的缺件。

等列他们明白急需的是什么的时候，差不多对最后交货期产生了阻碍。

“因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。

产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排打算维修。

带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。

”结果常常是如此的：企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流淌资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货打算。

这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。

在我们的印象中，美国的大型制造企业大概都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，如何可能会出现如此的问题?二战以后，美国的制造企业称雄世界。

但到70年代末，那个国家的制造企业面临一种空前的危机，他们在一系列的市场竞争中败给了日本！那个地点能够列出美国制造企业的一系列的败仗：日本人买下了洛克菲勒中心；日本人买下了CBS公司（美国哥伦比亚广播公司）。

在造船、钢铁、机械、晶体管....资料搜索网收音机、电视机、录像机、集成电路中的内存条等方面，日本人均占了上风。

甚至在美国人最为自豪的汽车工业方而，日本也成为世界第一（1973年起，日本的汽车出口量一直居于世界第一位，1979年日本出口美国的汽车产量占日本全年汽车产量的45%，1980年日本成为世界汽车工业王国，该年度日本汽车产量为1，117万辆，而美国只有770万辆，1983年日本汽车产量稳定在1，111万辆，1984年在美国的日本汽车有180万辆以上，而美国在日本的汽车只有2，400辆）。

美国人最为注重的微电子行业，也不得不求助于政府的贸易爱护(1981年日本在微电子芯片产量上超过了美国。

) INTEL公司是美国最好的集成电路生产商，在与日本NEC 公司的竞争中被迫退出其最盈利的内存芯片的生产，而内存芯片本来是INTEL发明并首先推向市场的。

美国解决问题的方案：1．在早期，他们采纳优先级法则来操纵生产活动。

比如从工序时刻动身，把工序时刻中最少的松弛时刻、最早交货时刻等参数，输入计算机中进行车间作业模拟，以观看哪一种方案最好。

2．60年代，许多企业曾尝试采纳“车间作业治理系统”以期提高车间能力的利用率，解决“车间并没有完成应该完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷不均衡”、“车间能力不够”等问题。

3．车间作业负荷平衡及优化系统。

在一段时刻内，许多企业自己尝试开发实施一种旨在更好地利用车间能力负荷的应用系统。

这种系统通过修改打算日期以保证均衡生产。

4．物料统管：即把物料采购、生产操纵、库存操纵和其他物料治理功能集中起来，形成—个统—治理的组织形式，作为上面所分析问题的解决方案。

后来的实践证明，这些方案都无法达到预期的目标。

缘故在于这些方案的设计者没有真正认识到：出现问题的根源在于这些企业的打算问题。

绝大多数用来解决生产操纵问题的方法，都没有考虑到真正的问题是打算问题。

1．采纳优先级法则来操纵生产活动的人们竞没有想到。

在模拟中使用的交货时刻到底是否有效?假如交货时刻并不真正反映需求日期，这种模拟还有什么意义。

2．—些企业采纳“生产作业治理系统”，是因“车间并没有完成应该完成的任务”、“车间设备工时利用率不高”、“车间作业负荷不均衡”、“车间能力不够”等表向现象误导了人们；实际上，这些问题并非是车间工作人员的问题，而是因为打算安排无效，他们全然不明白什么是应该完成的任务。

3．采纳“车间作业负荷平衡及优化系统”的人们在实践中发觉，该系统所依据的是不准确的打算日期。

4．物料统管的方案是必要的。

这种解决方案使采购人员、生产操纵人员、库存操纵人员一起工作，而不是相互扯皮，有利于解决物流过程的衔接问题。

然而假如没有有效的生产打算作保证，这种方案只是治标而不治本。

无效打算的阻碍：美国人发觉无效的打算安排是使得美国的制造企业竞争力下降的缘故。

无效的打算安排常常表现为加班生产赶进度。

经常性的加班使得工人的工作效率下降，阻碍设备的正常维修和保养造成设备故障率增加。

假如打算安排是无效的，那么采购人员就常常是在一种紧张的气氛中工作。

由于采购紧缺物料是被动被迫的，必须立即完成任务，如此会使工作人员忽视经济效果评价、价格推断、签订供货协议以及与工程设计人员合作使产品符合企业操纵标准等工作。

当打算不能有效运行时，采购和退货方面的交通运输费与定货费也会增加。

打算失效的缘故：什么缘故企业会出现打算无效的问题？不断变化的环境使打算的编制极为复杂和困难。

所有在企业中编制过打算的人们都可能体会到，编制企业生产作业打算最困难的问题是复杂多变的环境!特不是产品结构比较复杂的离散制造企业，其生产打算必须在企业内安排生产数以千百计的项目或从企业外采购数以千计的不同种类的零部件、原材料或最终产品等。

他们编制打算的依据要紧有两个：一是市场预测，二是客户定货合同。

在许多企业，生产打算的编制是从市场预测开始的。

他们—般依照本企业过去的统计数字，再考虑一些现在变动的因素，最后通过臆想的系数来调整，得出其市场预测的结果。

问题是这些市场预测是专门难准确的，实际执行的结果又会与原来预期的结果产生越来越大的偏差。

例如某项作业被遗漏了、被提早了或推后了。

客户需要提早交货等。

人们常常会在生产现场看到某些紧急下达的作业指令，其他打算中的作业必须让位于这些紧急作业。

原定打算会被打乱。

进而导致更多的紧急作业。

另外有专门多企业是依据客户合同编制生产作业打算的。

因此他们可不能遇到预测不准的问题，只需要依照销售部门差不多落实的客户定货合同展开生产作业打算即可。

但实际上如此编制出来的生产打算在执行过程中，仍然会有问题。

例如，客户修改了产品规格，要求提早交货，差不多发出的采购定单不能按期交货，供应商要改变规格等问题，都会使原定打算失效。

为了解决无效打算问题，美国制造业采纳了MRP作为解决问题的方案。

第一节生产企业采购一、生产企业人工采购打算系统企业生产系统是一个复杂系统。

一个产品由多个零部件构成，每个零部件又有多个零部件、多道加工工序，不同的零部件和工序又构成了不同的生产车间。

一个完整的产品，有成千上万个零部件。

这些不同的生产车间、不同的生产工序生产出来的零部件又要按一定的时刻进度、一定的比例关系统一装配成—个一个完整的产品。

装配生产线一运转起来，各个零部件只要有一个到不了位，产品就装配不成。

因此从产品到零部件、再到原材料，从总装车间到各个分装车间、再到各个仓库，整个企业的生产需要有一个庞大、精确的打算，包括生产打算和采购打算，才能把不同空间、不同时刻的零部件有条不紊地进行生产和装配，按时按量地组织到总装配线上来，最后装配成合格的产品。

装配所需要的零部件以及生产过程中所需要的零部件不一定差不多上自己生产的，有相当一部分要从不处企业采购进来。

由于品种多而杂，靠人工制订采购打算，一是工作量大，需要许多人参与做打算；即使如此，也常常是顾此失被，常常是采购了那个产品，忘了那一个。

而且由于打算人员多、相互之间协调难度大，有的产品重复采购，有的产品没人采购。

造成有的产品严峻库存积压、有的产品却缺货，一方面花费了专门高的库存成本，一方面又阻碍了装配线的正常运转。

某大型电讯企业在一段时刻内就出现了这种情况。

为了支持庞大的生产系统的正常生产，企业建立了一个庞大的高层立体仓库，有许多的货位。

又建立了一个庞大的采购打算小组，制订采购打算，同时实施采购。

采购进来的各种各样的电子器件和配件，存放在各个货位中。

然而运行起来之后，发觉有的货位堆得满满的，有的产品在需要装配的时候，却找不着存货，严峻阻碍了正常的生产。

因此那个企业下决心改变这种混乱局面、改变它的人工采购打算系统。

他们引进、采纳MRP系统，用计算机制订采购打算。

由于计算机处理速度快、打算精细、不出差错，所作出的采购打算交给采购人员去实施，企业终于迅速扭转了往常用人工采购打算系统出现的被动局面。

二、生产企业MRP采购打算系统MRP本来是生产企业用来制订物料需求打算、进行生产治理的一个应用软件。

它不但能够制订出企业的物料投产打算，还能够用来制订外购件的采购打算，特不适合于在加工、制造、装配企业中使用，配合使用计算机，MRP能够迅速制订出比较详细复杂的生产打算和采购打算。

因此许多大型的企业，都把使用MRP作为自己坚决不移的目标。

切实按照其制订的打算去执行，既能够保证产品在装配时不发生缺货、保障企业生产的正常进行，而且保证采购的产品库存量不高也不低、刚好能够满足生产打算规定的需要，可不能造成库存积压，也可不能造成缺货。

同时使得库存治理井井有条，节约保管费用，节约打算人员。

第二节MRP差不多介绍一、传统订货点方法的缺点与mrp的提出二、MRP的思想原理MRP应用的目的之一是进行库存的操纵和治理。

按需求的类型能够将库存问题分成两种，独立性需求和相关性需求。

独立性需求是指将要被消费者消费或使用的制成品的库存，如自行车生产企业的自行车的库存。

制成品需求的波动受市场条件的阻碍，而不受其他库存品的阻碍。

这类库存问题往往建立在对外部需求预测的基础上，通过一些库存模型的分析，制定相应的库存政策来对库存进行治理，如什么时候订货、订多少。

如何对库存品进行分类等等。

相关性需求库存是指将被用来制造最终产品的材料或零部件的库存。

自行车生产企业为了生产自行车还要保持专门多种原材料或零部件的库存。

如车把、车梁、车轮、车轴、车条等。

这些物料的需求彼此之间具有一定的相互关系。