（员工管理）如何留住核心人才如何留住核心人才壹、前言人类社会进入知识经济时代就意味着企业竞争的焦点不仅于资金、技术等传统资源上，更集中于人力资本的创新能力上，即人才已成为企业竞争的灵魂，是企业生存和发展的关键战略性资源。
随着改革开放政策的不断深入和经济体制的逐渐转变，硬质合金私人企业、合资企业的不断崛起、外资企业不断涌入，对于企业、对个人均是壹次机遇和挑战。
于新的机遇和挑战面前，国内企业正于进行着壹场史无前例的“大洗牌”，国内的买方市场初步形成，微利经济时代即将来临。
各地各企业相继“放饵”，以高薪、高职位等待遇钓“才”、聚“才”、敛“才”，为能于这市场经济的大潮中壹展身手而招贤纳才，储力备才，壹场紧接壹场的人才争夺战是愈演愈烈，各企业既不想错过大好发展良机，又不想于激烈的市场竞争中落败。
于是企业如何留住核心人才也就成为了各企业所探讨的问题，于此，本人就自硬公司如何留住核心人才谈谈自己的壹些粗浅见法。
二、自硬公司现状（壹）人力资源情况1、人员结构情况自硬公司人力资源总量为3653人，专业技术人员304人，管理人员502人，生产、辅助生产、后勤作业性岗位劳动力资源2847人，分别占总量的8.32%、13.74和77.93%；具有大学本科及之上学历的473人，占职工总数的12.95%、大专学历的560人，占职工总数的15.33%，中专及以下学历2620人，占职工总数的71.72%；具有初级之上专业技术职称的747人，占专业技术人员的92.68%，人力资源综合素质比“十五”期间有所提高。
2、主体专业人数比率下降，专业技术队伍结构不合理公司从事技术创新、产品开发、工艺改进、生产技术和工艺管理、分析检测和计量、设备维修的技术人员304人，其中：从事主体专业硬质合金、钨钼制品生产的技术人员只有162人，机电、计算机、计量等专业技术人员142人，分别占技术人员的53.29%和46.71%。
以“十五”期间专业技术人员286人的总量相比，提高了6.3%，主体专业189人相比，下降了14.28%，其他专业技术97人相比，增提高了46.39%；硕士研究生增加了10人。
专业技术人员的年龄结构:30岁以下的103人，31至35岁的78人，36至40的61人，41至45的36人，46岁之上的26人。
35岁以下占整个技术人员的59.54%，36至45岁的具有丰富工作经验，又能独挡壹面的或起骨干作用的人才只占31.9%，46岁之上的占8.56%。
整个技术队伍结构不合理，缺乏学术、学科以及专业领域的带头人。
3、相对稳定且整体素质有所提高的劳动力资源队伍公司于有生产作业性操作岗位人员人2847人，由于公司内部劳动力价格高于当地劳动力市场价格，该类人员流失率相对低，人员也相对稳定，虽然整体文化素质有所提高，初中及以下学历的从初期的30.44%降到了22.3%，且专业技能参差不齐，个体差异较大，总体仍然偏低。
（二）内外部环境情况1、内部环境情况自硬公司长期以来自硬公司受计划经济体制的影响以及企业管理体制方面存于的不足、观念的滞后，对核心人才的不够重视，不够突出。
企业重文凭、重资历、重关系的现象比较严重，将学历和薪资、晋升挂钩，忽视“人格和工作的匹配及工作本身的社会价值”，绩效考核浮于表面。
导致对企业发展起关键作用的核心人才，贡献突出薪资收入相对不高，业绩平庸者薪资也不少拿，使核心人才学非所用，为实现自身价值。
加之薪酬体系对高级人才尚缺乏竞争力，专业技术人员待遇不高，和员工个人期望有壹定差距；造成2004年至2006年，年均流失120余人、核心人才流失20余人。
使企业壹再滑坡，负债累累，严重影响了企业近年来的科技进步和生产发展。
2、外部环境情况（1）现有企业的竞争。
目前世界硬质合金和钨钼制品生产厂家前几名的企业有美国肯纳公司、瑞典山特维克、株州硬质合金公司、自硬公司、美国瓦利莱公司、俄罗斯联合公司、奥地利的普兰西金属加工工厂和美国GE公司等。
国内硬质合金生产企业已经超过了180多家，国外硬质合金企业对中国的从输入技术含量高和附加值高的产品转变为于我国经济比较发达地区合资或独资开办硬质合金或钨钼制品企业。
瑞典山特维克公司八十年代中期，第壹个办事处于北京成立，九十年代初成立的山特维克(中国)XX公司，于全国有14个代表处，且于中国大陆有五家公司，于香港有俩家公司。
肯纳金属刀具公司主要向金属加工工业提供品种齐全的产品和服务，提供车削、铣削和钻削所用的刀具和附件。
目前于中国有17家办事处和壹个制造厂。
（2）新的竞争者的威胁。
随着我国加入WTO，国外企业依靠于深加工领域的技术、产品品质、资金、管理等方面的优势，大举进入中国市场，且于中国独资和合资兴办企业。
同时我们的老乡、曾经的同事、“老表”不断进入硬质合金行业，且形成硬质合金和钨钼制品专业化生产的企业，争夺自硬公司的市场。
壹些钨资源企业自行发展后续冶炼加工生产线，如江西崇义章源钨制品公司新建了2000吨氧化钨、1900吨钨粉、1500吨碳化钨的生产线，今年又建成500吨硬质合金生产线，三期工程将上数控刀片项目。
同时深圳市也是壹个很好的例子，深圳市有色金属从无到有，目前，已发展了有色金属有铝加工、铜加工、钨铂材料、贵金属制品、硬质合金制品、稀土材料和铅锌锡锑加工等企业。
以及这几年公司流失的技术人员于自贡就开办了8家硬质合生产企业，这些均给自硬公司提出了严峻的挑战。
（3）主体专业技术人员社会总供给情况。
高校是新增专业技术人员的主要供给基地。
“十壹五”期间，国家将继续加大对教育的投入，高校招收人数继续增加，各类专业技术人员的供给呈上升趋势。
另外，自硬公司已同中南大学、合肥工大、重庆大学、昆明理工大等多所院校建立了良好的供求关系，公司于这些院校中有壹定的影响和好的形象，对毕业生有壹定的吸引力，总体上主体专业技术人才供给有壹定的来源，尤其是以机械、电气、材料等通用专业的人才供给将会更加充分。
但对于公司急需的以粉末冶金为主体的专业人才供给目前仍低少，尚处于供不应求的局面，因为壹者总供给数这几年没有什么增加，二者每年应届毕业生就业后不从事本专业工作的占了相当大的比例，三者考研深造出国的比例有上升趋势，四者近几年来新兴材料制造行业竞争加剧，对人才的争夺也越来越激烈。
所以粉末冶金主体专业的供给不容乐观。
三、留住核心人才的主要措施（壹）深化改革，创建核心人才的成长环境1、优秀人才的成长离不开良好的环境。
良好的环境包括：富有挑战性的工作、融洽的同事关系、人格和工作的匹配及工作本身的社会价值等。
是否具有壹种有利于核心人才脱颖而出的良好环境，于很大程度上决定了人才的去留。
首先要以公平、平等、竞争、选优为导向，有利于核心人才成长、充分施展才能的选人用人机制，坚持德才兼备的原则，不拘壹格选拔人才。
其次要建立以能力和业绩为导向、科学的社会化的评价机制，完善的人才评价标准；对于想干事、会干事、干得好的人才要敢于大胆使用，对他们的工作中取得的成绩要充分肯定，对他们研究中的遇到的失败，要给予理解。
因此，壹个良好的、舒心工作环境是每个员工所希望的，于壹个新颖而且有责任感的工作环境下工作，能唤起人们心中潜藏的活力、热情、能力和创造力。
为核心人才的成长创造良好的环境仍需要以诚相待。
企业壹定要作核心人才的知心朋友，不断创造条件、打造人才向往的成长环境，“栽下梧桐树，引得凤凰来”。
为人才的成长创造良好的环境既是人才的需要，也是企业自身的需要。
不但要善于发现人才，而且要善于培养人才，聚集人才，服务人才，做到知人善任、唯才是举，让人才于有利于人才成长的环境里茁壮成长，否则企业很难吸引人才、留住人才，于市场经济的浪潮中站稳脚。
2、通过改制更新观念，为核心人才成长创造条件。
自硬公司面对严峻的市场环境和内部环境，提出改制的思路，于2006年下半年，于市政府的搭桥下和湖南有色集团公司完成改制，改制后的新自硬公司于湖南有色新注入资金和管理的理念下，提出了创造良好人才环境，加快推进科技创新，依托科技进步，积极进行技术改造，提高企业的竞争力。
而技术的发展主要由高科技的人才来支撑，创造良好的人才成长环境是吸引人才的必要条件。
为此，该公司针对核心人才具有较强的自主性和突出的个性，往往强调工作中的自我引导，而不愿意受制于物。
其过人之处，就是更具有卓越的管理能力或掌握着尖端的专业技术和做出正确的决策特点。
充分放权，给予每壹个核心人才壹定的经费、人员、资源等管理支配权和发展、研究方向的决策权，就如同为核心人才提供了壹个施展才华的舞台，方便他们发挥专长，亦满足了核心人才的成就感，又有助于促进他们的成长。
当然，权力是把双刃剑，用好了为企业创造财富，反之对企业造成危害。
充分放权，也需要科学和适度，同时加强管理。
科学是指于新产品研究或工艺研究等方面的决策权相对高壹些，而管理决策权和战略决策权相对低壹些。
适度主要是防止部分核心人才居功自傲，防止企业对某个核心人才过分依赖，对企业发展造成危害；加强管理是指对新产品研究过程、成果及人员的管理，为企业的发展提供支撑。
3、针对核心人才不同的个性，开展职业生涯设计，迎合核心人才的需要。
组织性职业生涯设计是进行人力资源开发的前提,是正确处理个人事业和企业发展关系的基础。
因此，搞好组织性职业生涯设计，对个人、对组织、对社会均有极为重要的意义。
公司针对每员工的个性和期望是不同的。
于核心人才当中，壹部分人希望通过努力晋升为管理者；另壹部分人却更希望于专业上获得提升。
因此，组织应该建立迎合需要的职业管理机制，搭建技术梯队、管理梯队和接班人计划。
通过结构化的流程来评估、培训和发展有潜力的技术人员和运营管理人员，以获得当前和未来技术专家和管理职位所需人才，且确保企业具备壹批优秀的核心人才队伍，以满足动态的专业、业务需求。
以及满足不同价值观员工的需求。
自硬公司采用了双重职业途径，且获得了成功。
为了留住技术人才，自硬公司2006年年底采取将技术过硬的技术人员推到管理者岗位上的方法，但该方法对于那些只想呆于本专业而不愿担负管理责任的技术人才来说且没有什么吸引力，由此产生了核心人才的职业管理问题。
自硬公司绝不愿因职业管理问题而失去这部分核心人才，于是，公司建立了管理人员晋升途径、技术专家和操作能手晋升途径，承认他们且支付壹定的津贴。
同时，为了使不同的职业部门之间建立起可比性，自硬公司于技术研发专家、工艺专家、设备维修专家、管理专家和操作能手设立起“技术级别”，这些级别是反映专业技术人才于公司的业绩和个人能力，级别的高低是通过个人参加工作以来获得了的累计积分确定，积分的获得是根据积分体系评定而得。
这壹职业管理方案的推行就迎合了那部分核心人才的需要，也提高了他们的忠诚度。
（二）建立客观公正的绩效考核体系1、让绩效考核牵引核心人才去实现目标。