第二章战略性培训及开发
本章要点
战略性人力资源管理的基本内容
影响培训开发的组织因素
培训开发的战略性选择
战略性培训开发的组织
战略管理 & 战略人力资源管理简要评述
20世纪80年代初,面对日本制造业企业强大的竞争优势，美国管理学者开始反思，如“权变管理”的思想，这些理论解释了日本企业优于美国企业的原因。
显然，权变管理学派的方法论基础就是，组织间的差异来自于企业所处的环境以及其应对环境的策略差异，即所谓的“管理无定式”。
（郭毅，2007）由此下来，战略学界长期流行的主流观点，即战略管理要回答的基本问题是企业竞争优势的来源，或者说是导致企业间差异的来源。
（郭毅，2007）
e.g. 资源基础理论（RBV, resource- based view），探究的是企业竞争优势源于企业间资源的差异，esp. HR.
自上世纪90年代起，战略人力资源管理（ SHRM, strategic human resource management ）在理论上的发展基本上是基于RBV的，RBV对于为什么HR及HRM系统能导致竞争优势提供了一个有说服力的解释，为HRM 和竞争优势之间的关系提供了一种更深入的理解。
如，一部分研究者利用RBV的架构来检验企业的
HR怎样成为竞争优势的资源，另一部分研究者则探索了HRM成为一种竞争优势的可能。
RBV将竞争优势重新定向了企业的内部，这种发展把人的因素推向了战略管理的前台，特别是组织核心竞争力、知识及动态能力作为产生价值的、稀有的企业资源作为竞争优势之源的概念的提出，连接了战略及人力资源管理的领域，使得RBV及SHRM 成为你中有我、我中有你的两个概念。
（王颖，2002）如果战略管理只关注个体和组织间的差异以及彼此间在生存和竞争方面的策略差异，只按照“以结果论英雄”的思维逻辑论证企业竞争优势的来源，那么所给出的应用性意见和结果很可能是武断和片面的，最终就会陷入到“战略管理研究误区”中。
这一研究误区体现在以下两个方面:
国际战略管理研究一直在“企业竞争优势”的论题上争论不休；
国内战略管理研究则在“本土化”问题上形成了争辩。
（郭毅，2007）
新制度主义（NI, new institutionalism）的视角下，企业竞争优势首先来源于企业及所处环境的适配性，即企业的同构化比企业的差异化更具有对现实的解释和创新意义。
在此基础上，单个企业拥有的资源和能力才有可能使企业获取和维系持续性竞争能力，研究企业异质性才有意义。
（郭毅，2009）因此，管理学者有必要吸收新制度主义的理论成果，注重从
组织及环境的互动方式及其适配性的角度去探讨组织战略的产生、发展和变化问题，其中尤其要注意研究组织及制度环境的关系，并以此进行战略问题优劣的探讨。
只有这样，战略管理研究的科学成分才有望得以提升。
（郭毅，2009）
小结：
(1 )权变观认为由于环境不同及应对策略不同造成了组织间差异，其后战略管理长期主流观点都聚焦于组织竞争优势源于组织间差异。
(2) 战略管理研究中著名的RBV观点就是着眼于企业间资源差异。
其将HR的因素推向了战略管理的前台，链接了战略及人力资源管理两个领域。
(3)新制度主义认为组织竞争优势源于组织于环境的适配，即同构化。
在此基础上再探讨差异性才有意义。
结论：战略管理更应注重组织于环境的互动及适配。
2.1 战略性人力资源管理(SHRM)回顾
2.1.1 什么是SHRM
“运用战略的观念去管理组织的人力资源”
主要含义为人力资源管理必须及组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工。
关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起
2.1.2 SHRM的特点
除了和组织战略整合在一起外，SHRM还具有下列特点：
明确意识到内、外部环境的影响,e.g.外部劳动力市场的竞争和动态变化等等
关注于长期发展考虑多种可选方案
整合其他资源和部门
SHRM研究包括以下几条主线：
第一，SHRM的理论层面研究。
该类研究主要表现在讨论SHRM的元理论和理论模型的构建。
第二，SHRM及组织绩效关系研究。
此类研究在SHRM研究中居主流地位，很多的学者和机构都把精力和时间投入到二者关系的研究上，产生了相当丰富的研究成果。
第三，组织间SHRM研究和超组织人力资源管理研究。
主要包括并购和战略联盟中人力资源管理问题的研究，虚拟人力资源及虚拟人力资源管理，超组织人力资源管理理论研究。
第四，SHRM及能力、知识管理、智力资本管理、组织学习和学习型组织的研究。
……
但是后续的研究应把研究的着力点放到寻找影响人力资源管理实践和组织绩效关系的组织结构因素、文化因素和环境因素上来。
（张小兵，2009）
2.2 战略性培训开发的方法和组织方式
2.2.1 影响培训和开发的组织因素
组织战略（图表请参见后两页）
组织结构
集权或分权
技术因素
技术变化的速度
产品和服务的种类和复杂性
对培训和开放的态度
图2.1 组织战略对培训和开发的影响
组织战略
培训及开发战略、实践
员工的知识、技能、能力、态度和动机；
员工的工作行为和结果
组织绩效：生产力、利润、组织气氛等
不同发展阶段及发展战略中企业T&D重点（1）
不同发展阶段及发展战略中企业T&D重点（2）
表2-1 公司战略及人力资源战略
2.2.3 培训和开发的战略性选择
组织因素的影响
内部培训机构小
公司高层中有专人负责
针对少数员工
购买培训课程
培训侧重管理和协调
专业化的培训内容
注重现有岗位
内部培训机构大而全
人力资源部门负责
针对多数员工
设计培训课程
培训职能齐全
宽泛的培训内容
注重长期发展
2.2.4 战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM）
宏观组织水平
微观组织水平
实施、反馈和评价水平
图见下页
实施、反馈和评价
潜在培训市场分析
任务分析
战略性员工培训模型
2.2.5 实施战略性培训和开发的要点
和组织战略的联结和整合
具有前瞻性和主动性
战略性培训和开发是一个系统过程
整合组织中各种资源
战略性培训和开发是持续不断的学习过程。