苏宁物流与其自建第三方物流【摘要】苏宁物流是围绕营销展开供应链的，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品。

但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微博的利润空间。

本文首先了解苏宁物流配送的模式，分析了苏宁的自建物流体系，然后针对苏宁配送的问题找出关键影响因素。

提出改进苏宁物流配送的措施。

物流被誉为继降低资源消耗和人力资源开发之后的“第三利润源泉”。

近年来，我国家电零售连锁业快速扩张并取得了显著的销售增长和市场地位的提升。

然而近年来家电零售连锁业自身的利润在不断摊薄，降低企业内部经营成本已成为未来发展的必由之路，而物流配送体系的优化将是重要的一环！然而，连锁商业经营和发展自己的配送中心，是经营活动的一种客观需要。

配送中心几乎参与了每个环节，且起关键作用！只有配送中心高效运作，才能将统一采购、商品集中管理和连锁加盟店的又差别的需求进行有效的联接，才能通过有效配送形成规模经营，使连锁的优势充分发挥出来。

在连锁规模经济效益的形成中，完善的物流配送体系是零售企业高质服务的保障，也是影响零售企业成本和利润的至关重要的因素。

苏宁公司的成功发展离不开物流配送，其运行机制决定了物流配送的必要性，而物流配送的好坏又决定了苏宁电器的连锁经营能否发挥不同于其他家电行业的优势，建立高度专业化、社会化的物流配送中心是苏宁实现统一采购、统一配货、统一价格、发挥规模效应的基础。

因此，物流配送在苏宁等家电连锁企业中居核心地位，甚至可以说是所有连锁企业经营的生命线。

【关键词】第三方物流；降低物流成本；苏宁物流；配送模式目录引言................................................................ - 3 -一、苏宁物流配送模式分析........................................... - 3 -(一) 苏宁物流配送模式概述 (3)(二) 影响苏宁物流配送模式的关键因素分析 (4)(一) 苏宁自建物流体系现状 (5)(二) 苏宁建第三方物流公司的优势分析 (6)(三) 苏宁建第三方物流公司的步骤 (6)三、苏宁物流配送模式决策分析....................................... - 7 -结论................................................................ - 7 -謝辞................................................................ - 8 -参考文献......................................................... - 8 -苏宁物流与其自建第三方物流引言苏宁长期以来一直以“在正确的时间把正确的货物送到正确的地点”为最终目标不断为顾客提供优质快捷的物流配送服务。

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务和物流解决方案。

目前，苏宁在全国拥有15个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；物流基地面积80万平米，仓储总量达到400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套。

物流以“网络集成化、作业机械化、管理信息化、人才知识化”为发展目标，借助SAP 管理系统建立了收、发、存、运、送的供应链管理信息系统，实现2小时准时化配送，并辅助以“绿色通道”，实现对客户的“优质、快速、满意”的物流服务，物流方面现拥有零售配送、门店调拨、家电以旧换新、网上商城、会员礼品及目录销售、异地送检送修等多项业务，准时化配送、信息化排程、干线调拨、B2B\B2C\ 门店补货、城市快递，一切只为消费者。

但自建物流体系所产生的成本也越来越多地挤占家电零售行业本已微薄的利润空间，为了能够长期持续发展，就迫切需要探究减少这种成本的措施。

一、苏宁物流配送模式分析(一)苏宁物流配送模式概述随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店铺是最好的商业资源，如苏宁1999 年开设的南京新街口店，店铺1 平方米一天的租金可以达到3 元钱，而在其他地方只要3毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。

于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式：卖场不设备品库，而是在另外一个地方设立仓库。

货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需在家等着，不久配送车辆就会送货上门。

以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

但这种分散式的、人工式的物流模式所产生的成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容的第二代家电物流模式。

例如苏宁爱普莱斯科技工业园的建设，2006 年2 月5 日，由苏宁电器集团旗下集信息技术、研发和家电制造为一体的工业公司——南京爱普莱斯高新科技有限公司投资建设。

该园区一个主要功能就是作为苏宁电器在长三角地区的物流基地，为半径在100 公里范围内的家店卖场提供物流服务。

第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节省一半的物流成本。

苏宁电器是中国3C家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。

以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

(二)影响苏宁物流配送模式的关键因素分析苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。

可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。

结论：物流对苏宁的影响程度高。

首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。

苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。

苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。

苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。

在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。

苏宁对物流配送的能力强。

首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。

其次，苏宁从建立之坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。

完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。

由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

2005 年，当苏宁完成了全国一、二级重点城市的网络布局后，开始了新的调整，重点做好配送，做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。

至于苏宁的自建物流体系同时也可以进一步改进，在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

二、苏宁自建物流体系分析(一)苏宁自建物流体系现状苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平拥有5000 辆配送车的“快速反应部队”。

苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000 辆配送车的“快速反应部队”。

这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了 GPS 全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。

拥有遍布全国的100个“军事基地”。

“快速反应部队”的 5000辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。

苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。

目前，苏宁在全国拥有15个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日最高零售配送量突破 50 万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年3 月份，苏宁启动了5315 服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了ISO9000 质量体系认证，确保苏宁70000 多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。

2009 年作业规模突破500 万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000 多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。

另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。

苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。

物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。