房地产企业华润置地“十三五”战略规划及2017年商业计划书目录第一部分2015年业绩回顾 (1)一、2015年经营业绩 (1)二、资本市场表现 (16)三、2015年完成的重点工作 (20)第二部分“十二五”战略规划 (49)第一章行业前景分析 (49)一、未来五年行业展望 (49)二、2016年住宅及土地市场预测 (51)第二章发展目标 (53)一、使命 (53)二、愿景 (53)三、战略目标 (53)四、主要任务 (54)五、战略举措 (54)第三章商业模式——如何竞争 (56)一、住宅高效开发 (56)二、投资物业 (61)三、增值服务 (72)第四章“十三五”新增土地资源计划 (74)一、资源现状 (74)二、新增土地资源 (74)三、融资来源 (76)第五章组织能力 (80)一、资源获取能力 (80)二、资金获取能力 (80)三、高效的产品定义能力 (82)四、商业地产高效开发能力 (82)五、高品质 (84)六、人力资源 (84)七、风险管理能力 (85)第三部分2016-2020年财务预算 (87)一、2016-2020年预算情况 (87)二、2016年各利润中心预算 (89)三、2016年住宅项目全资金动态累计税后利润率 (91)四、2016年签约额预算 (94)第四部分2016年商业实施计划 (98)一、住宅开发实施计划 (99)二、投资物业实施计划 (106)三、工程管理 (112)四、品牌管理 (130)五、物业管理 (130)第五部分附件 (132)附件1：2016-2020年华润置地全口径损益表 (132)附件2：2016-2020年华润置地全口径资产负债表 (132)附件3：2016-2020年华润置地全口径现金流量表 (132)附件4：2016年华润置地资金预算 (132)第一部分2015年业绩回顾一、2015年经营业绩1、2015年预算完成情况注：经营利润已扣除土地增值税，为上市公司口径数。

2、截至2015年底重要财务数据注：为上市公司数3、2015年营业额、经营利润分业态列示4、2015年各大区及利润中心业绩表现5、2010年住宅签约情况截至2010年12月10日，公司实现签约额人民币206亿元，连同2009年底之前实现销售但尚未结算的签约额人民币191亿元，两者相加共有人民币397亿元。

其中，2010年结算人民币198亿元，2010年公司住宅开发项目结算毛利率为31.19%；2011年锁定结算人民币156亿元，2011年住宅结算营业额322亿港币，已锁定56.56%；2012年及以后年度锁定结算人民币43亿元。

2010年住宅签约情况（截至12月10日）6、住宅项目全资金动态累计税后利润率7、出租物业运营指标2010年出租物业营业额与经营利润注：北京公司出租物业包括：西单文化广场、置地星座、京通底商、优士阁商业、凤凰城商业街、置地广场写字楼A座、橡树湾A1区底商EBITDA占营业额比率平均出租率平均租金水平二、资本市场表现2010年3月8日华润置地成为恒生指数成份股。

截至2010年12月10日，在45家蓝筹股中，市值排名第35位，交易量排名第26位。

2010年内房股公司股价表现三、2010年完成的重点工作1、继续推进华润置地商业模式落地截至12月30日，置地的总土地储备为2531万平米，其中住宅土地储备为2221万平米，投资物业土地储备为411万平米，另有建成开业的总建面110万平米。

住宅按销售口径，置地住宅项目土地储备为2221万平米，共计61个项目。

注：1）住宅土地储备为计容建面；2）孵化项目包括南京悦府、无锡悦府、常州华润国际社区、深圳湾项目、南宁幸福里五个项目，共计227万平方米。

公司一季度会议总结了以往拿地的经验，反思了07年部分项目高价拿地的原因。

此次会议反思达成的共识“以平常心拿地”和“谈地”成为2010年拿地的指导思想。

截至2010年12月30日，公司共研究了各地90宗地,参与招拍挂34次，成功增持了13幅高性价比的项目，总计容建筑面积440.73万平米，总地价人民币107.12亿，平均楼面价2430元/平米，公司08、09、10连续三年没有拿高价地。

置地2010年新增项目注：按计容建面计算投资物业截至2010年12月10日，在建投资物业土地储备为411万平方米。

各城市公司投资物业土地储备注：1）为计容建面；2）孵化项目包括深圳湾项目（商业和写字楼）、南宁万象城（商业写字楼酒店），共计52万平方米。

截至2010年10月底，在营投资物业总建筑面积为110万平方米，可租约面积62万平米。

各城市公司在营投资物业建筑面积⏹万象城都市综合体2010年在郑州、合肥各获取一个都市综合体项目。

济南项目也取得进展；石家庄、兰州、太原等城市在积极洽谈中。

深圳华润中心已进入经营稳定期，杭州万象城于2010年4月开业。

成都、沈阳、南宁都市综合体处于建造阶段，合肥、青岛、郑州处于设计阶段。

截至2010年12月10日,置地共有8个都市综合体项目,在营都市综合体项目2个，在建项目6个。

公司在建在营都市综合体情况⏹区域商业中心北京五彩城项目（西区）招商和开业准备工作已经就绪，争取2011年7月开业。

今年获取了上海吴中路项目。

⏹与万家协同欢乐颂情况今年公司积极在二三线城市寻找项目与万家协同开发，先后在山东的二、三线城市寻找与万家“欢乐颂”合资项目。

目前在淄博、烟台的项目正与万家合作推进“欢乐颂“项目。

●增值服务收纳空间标准化《增值服务产品标准化设计指引》由设计管理部、北京公司完成，并下发至各利润中心。

十七个城市公司按商业计划书，全部落实推进增值服务，以收纳系统复制为主，并取得显著的销售溢价。

增值服务试点延展至活动/变形家具，在北京西堤红山项目取得成效。

2、调整管控模式、提升组织能力管控模式变化是战略和组织发展的需要，差异化竞争的生意模式和迅速扩大的企业规模，对置地组织管控提出了更高的要求。

2010年7月，华润集团任命了华润置地新的管理团队。

华润置地深化、推行新的“置地总部-大区总部”两级总部管控模式，并将全国划分为10个大区。

注：目前共计29个城市，各大区列第一位的城市公司为中心城市公司●指导思想宋董指出，从现阶段来看，大区总部的建立以及置地总部的建立是两个最核心的东西，这次管控调整的核心之核心在于大区总部。

建设置地总部与大区总部，致力于打造置地五大核心能力，包括：资源获取能力、融资能力、产品定义能力、产品实现能力、市场营销能力。

置地总部目前要由财务管控型转变成专业管控型，并逐渐向战略总部转变，大区总部建设以专业管控为目标，城市公司主要负责执行。

大区总部、城市公司在价值链上的业务职能应避免重复。

两级总部建设要实现生意模式落地、高品质、高效率、低成本的管控目标。

标准化基础上的快速复制和协同创造价值，是实现管控目标的主要途径。

●管控模式宋董指出，置地总部、大区总部、城市公司在管控模式上要有互补。

要把置地总部做强，大区总部做实，城市公司做精。

置地总部一定是管未来、管战略、管政策、管协同、管文化和培训、管价值创造。

置地总部要将日常经营性的东西放下去，让大区总部更有活力。

大区总部就是管现在，是一个以市场、客户快速反应为核心管理理念的总部。

大区总部行使置地总部下放的部分权力，做到既靠近市场又能承担起部分本来属于置地总部控制的一些管控资源，使管理决策更接近市场。

大区内深耕细作，并在大区内共享资源，协同创造价值。

大区总部应建立起对城市公司的支持能力。

城市公司只承担前线最基本的一些职能，以开工建设、销售、物业管理为主。

实现城市公司的职能前移，简化城市公司的结构，提高快速响应能力。

支持性部门最好不要设置。

城市公司做的都是现场的工作，这样城市公司组织很小，但是很精。

华润置地部门设置对应关系主要管控原则置地总部业绩合同签署到大区，责任在大区总经理，考核内容落实到大区、城市公司、项目三级层面。

大区总经理需与城市公司签署业绩合同，并交置地总部备案。

大区总部职能由中心城市公司的相应部门承担，两块牌子，一套班子。

大区总经理承担大区经济责任，同时兼任中心城市公司总经理。

大区总部管理团队设副总经理、专业总监（挂副总经理职衔或助理总经理级）、助理总经理。

现任城市公司总经理任大区总部副总经理，现任城市公司主持工作的副总经理及新的城市公司总经理是否进入大区总部管理团队需考虑该城市是否为战略进入城市，项目投资额大，具备深耕细作的条件，且本人做出业绩。

大区总部暂设专职投资总监、设计总监、工程总监、商业地产总监岗位，为大区总部管理团队成员，条件合适的可挂副总经理职衔。

大区总部可根据业务需要设置其他专业总监岗位。

上述总监同时是中心城市公司相应部门的第一责任人。

如暂无进入管理团队的总监人选，大区总部可由部门相应总经理或主持工作的副总经理行使相应职能管控。

置地总部负责大区总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经理）、大区总部财务一把手的任免；置地总部负责大区总部管理团队及城市公司总经理（或主持工作的副总经理）的薪酬、绩效激励。

大区总部负责城市公司除总经理或主持工作的副总经理以外管理团队成员的任免，薪酬报置地总部批准后执行，并严格遵照置地薪酬体系，以保证薪酬体系稳定性。

大区总部负责城市公司财务一把手的任免。

除中心城市外，城市公司管理团队不超过5人。

核心能力建设资源获取能力：置地总部负责资源配置、投资审批、拓展战略重点城市；大区总部负责大区内项目拓展。

融资能力：置地总部负责资金集中管理与总对总融资；大区总部负责督促、协调大区内城市公司的具体执行。

产品定义能力：置地总部负责产品线定义、标准化与创新研究（同济华润设计院与设计管理部两块牌子，一套班子）；大区总部按置地总部要求分别进行创新、标准产品线的推广复制（原则上一线城市负责创新，二三线城市全部复制，二三线城市创新需报置地总部批准，拿地前须确定复制产品线）。

大区总部负责项目设计管理工作，可授权城市公司负责施工图设计管理及现场设计变更管理。

产品实现能力：置地总部负责战略采购；大区总部负责大区内项目造价控制和招标采购，可授权城市公司负责不能协同创造价值的小宗招采。

城市公司承担工程进度、质量、安全责任。

市场营销能力：置地总部负责从总体业绩实现与风险控制角度出发，确定销售业绩目标、制定整体销售策略、调整项目销售节奏；大区总部负责营销策略、定价与推广；城市公司负责销售执行。

商业地产管理：置地总部负责主力店及国际一线品牌招商、酒店业务；置地总部负责建筑方案、商业规划等前期工作，并在运营管理等环节进行监督管理并提供技术指导和支持。

大区总部应快速提高商业地产管理能力。

财务管理：试行矩阵式管理。

大区总部财务部接受置地总部财务部专业管理与指导，向大区总经理与置地总部财务部双线汇报。