11
扮演正确的执行角色-1
责任感是工作的基础； 责任感是职业人的基本素质； 缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职 业素养。
12
4
扮演正确的执行角色-2
不能凭着感觉工作，要善于将问题搞明白； 培养自己问题解决与分析的能力； 执行到位不是糊里糊涂的做事。
13
扮演正确的执行角色-3
• 一线执行者是执行过程的“前锋”，需要 清晰的规则和标准
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6
R2－一对一责任－重担众挑、人人指标 R2是什么：一对一责任 有什么用：防止推卸责任 方法：回答只准用“我”，不准用“我们”
19
R3－过程检查－不做希望、只做检查 • R3是什么：跟踪检查阶段结果 • 有什么用：保证最后结果 • 怎么做：第三方公证,公开检查结果
20
R4－即时激励－好报好人、持续改进 • R4是什么：即时奖惩 • 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态 • 方法：奖惩不过夜
输入资源
若干活动
输出结果
相互作用 28
内部客户价值训练
29
外部客户价值的修炼
A 你的客户是谁？
B 上周为这些客户做了哪些工作？
C 这些工作的结果是什么?
本周准备做什么事情感动客户？
D
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10
改进的三大方法
•区分问题： 1、人&事 2、个人&组织 3、短期&长期 4、表象&本源 5、意愿&能力 6、能力&方法
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建立节点控制思维
•执行人通过节点管理实现自我管理。
有利于设定结构性思维能力； 发挥个人能动性详细的工作计划； 提高激励下属，让下属自动掌控进程。
•管理者通过节点管理实现过程控制。
降低风险； 减少信息不对称性
27
9
工具：建立关键流程
流程：由一系列规定的环节组成的工作过程。 流程管理：将公司的业务设计成若干流程，针对这些流程形成书面制度或程序，使 相应部门或个人按事先规定方式去工作。
35
执行管理的七件事－2
是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？ 是否能确保在组织中进行任何谈话的时候，都以“实事求是
”为基准？
36
12
执行管理的七件事－3 是否集中精力在几个重点目标上？ 是否调整自己的视角，为团队拟定几个现实
的目标？ 是否要为这些目标寻找一个切入点？
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执行管理的七件事－4 是否及时跟进？ 是否错过很多跟进机会？
44、、讨讨论论出出一一个个改改进进计计划划，，并并把把它它写写下下来来
““那那么么，，我我们们如如何何改改进进…………””
55、、继继续续对对成成效效进进行行考考查查
34
执行管理的七件事－1
是否亲自参与团队运营（掌控）？ 是否深入了解员工的心理？ 是否问一些尖锐或一针见血的话，迫使手
下思考问题，探索答案？
管理者：缺少可独当一面的领军人物，管理者身陷具体业务中，角色 认知不清。不懂管理，不会辅导员工而是替员工去做。工作效率低下 ，做事没有计划性，经常救火。
执行者：员工缺乏目标管理、沟通、时间管理、解决问题等专业技能 。不能独立完成有挑战性的任务，无法承担更大的责任。好高骛远， 没有执行力，反倒对决策指手划脚。
• 一线执行要点：指令清晰－流程作业－细 节控制
• 流程化作业、细节化控制是一线执行的基 本要义
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扮演正确的执行角色-4
教育部属，使执行成为习惯 管理者的职能：“管人－理事” 到“管人 －教人－理事” 内部教练：行为辅导－素质指导－绩效沟 通－改进建议
15
5
扮演正确的执行角色-5
• 细节决定成败 • 观念决定细节 • 细节是最重要的软性竞争力 • 为你的客户创造细节性的感动
街的咖啡店，星巴客一枝独秀；同做PC，联想独占鳌头。
3
1
影响执行力的主要因素－１
行动能力
技术能力
思想境界
文化基础பைடு நூலகம்
气质性格
价值观念
4
影响执行力的主要因素－２
目标体系
执行能力 团队协作 业务计划
制度环境
发展战略
文化理念
管理体制
5
执行力不强的主要原因－角色不清
决策者：不肯授权或找不到可以授权的人，事必躬亲。没有时间思考 企业战略等全局和宏观问题，决策欠缺系统思考，过于随意。管理者 视野限制企业发展。
41
课程回顾
42
14
16
4R业务流程管理体系
即时激励 Result
结果定义 Ready
过程检查 Review
一对一责任 Responsibility
凡事必有结果－R1
有结果就必须落实到“我”－R2
对“我”不相信就必须检查－R3
有检查就必有奖罚－R4
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R1－结果定义－心中有结果、执行有效果 • R1是什么：事前定义做事的结果 • 有什么用：结果一致，下属主动 • 方法：执行人重复一遍结果定义 • 结果定义合格标准：有时间、有价值、可考核
以改变，固有的思维方式和习惯难以打破，应变速度慢 。对变革持消极抵触态度。 • 创新环境 • 创新氛围
8
执行力不强的主要原因－监督不力 • 对政策的执行不能始终如一地坚持；有布置没检查，或
检查工作时前紧后松，跟进不力，常常虎头蛇尾； • 缺乏有力的监督机制是造成组织执行不力的主要原因之
一。 • 缺乏强有力的监督主体和多样的监督形式 • 缺乏配套的责任追究制
《 团队高效协作与执行管理模式》
课程内容 1 认知执行－影响执行力的状态 2 卓越执行－执行力的重塑与整合
2
执行决定成败
• 执行力“不足”，付出了比计划多出几倍，结果却不尽如人意 。 • 执行力“不强”，看似完美可行的计划结果总是一败涂地。 • 执行力“流失”，优秀的idea总是一再付诸东流。 • 执行力“消失”，高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ • 执行力“差距’，策略虽相同的两家企业，最终绩效不同。如：满
6
2
执行力不强的主要原因－认识不清 1.缺乏对执行力重要性的认识
（认为仅仅是中层以下员工的事） 2.不追求完美
（差不多、大概、马马虎虎、还可以） 3.不够尽职
（尽力而为与全力以赴 ) 4.缺少对“标准”的追求
(三鹿奶粉、胶囊事件、转基因食品)
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执行力不强的主要原因－创新障碍 • 创造性解决问题的能力还有待提高； • 自满，缺乏创新与激情，不愿学习、不思上进。观念难
零零成成本本 说说谢谢谢谢 在在其其他他员员工工面面前前赞赞扬扬一一名名员员工工 写写感感谢谢信信 给给全全家家写写感感谢谢信信 在在公公告告板板上上张张贴贴肯肯定定的的评评论论信信 通通过过电电话话或或电电子子邮邮件件发发送送口口头头表表扬扬 赞赞扬扬员员工工的的努努力力 说说鼓鼓励励的的话话
低低成成本本 为为员员工工支支付付午午餐餐 给给予予1100元元的的现现金金 举举行行球球类类比比赛赛 给给予予礼礼券券 发发给给员员工工TT恤恤衫衫或或帽帽子子 给给予予奖奖品品 颁颁发发证证书书 分分发发领领章章
9
3
执行力不强的主要原因－合作困难 只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不 能有效沟通，互相埋怨。 总是自己说，不听别人的意见。怀疑其他人的动机，对 管理层缺乏信任，故意曲解管理层的意图。
10
执行力不强的主要原因－人情面子 • 面子文化：
中国人讲究以情理服人，情在前理在后， 先讲 关系和面子，再讲道理。 • 情、理、法（多目标）
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8
定义结果的三个要素
给自己一个时间底线， 做公开承诺才有动力！
有明确的价值，可 支撑公司的战略！
重视什么就量化什么， 量化什么就检查什么。
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始终以结果为导向
养成“8让”习惯：
• 自动报告你的进度－－让上司知道 • 有问必答，而且清楚－－让上司放心 • 努力学习，了解上司的言语－－让上司轻松 • 接受批评，不犯两次错－－让上司省事 • 少敲上司的门－－让上司省心 • 不忙的时候帮助别人－－让上司有效 • 毫无怨言地接收任务－－让上司圆满 • 自动提出改进计划－－让上司进步
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11
检查与指导能让猴子进化
11、、明明确确问问题题
““我我想想和和你你谈谈一一下下…………问问题题，，因因为为…………””
22、、询询问问员员工工的的想想法法
““请请向向我我解解释释一一下下这这是是怎怎么么回回事事。。””
33、、征征询询员员工工的的改改进进意意见见
问问：：““将将如如何何改改进进？？””；；““还还能能做做什什么么？？””
•界定：总结归类、确定改进方向 •迁善：不冒风险的改变、尝试
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让下属把猴子当自己的养
•• 适适合合的的人人 •• 授授权权就就是是责责任任 •• 使使工工作作完完全全地地清清楚楚 •• 最最后后期期限限的的决决定定 •• 复复查查与与训训练练 •• 为为更更多多地地授授权权打打下下基基础础
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猴子也需要快乐
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执行管理的七件事－5 是否赏罚分明？ 是否提拔真正有执行力的员工？
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执行管理的七件事－6 是否把你的知识和经验传授给你的下级？ 是否常常利用与下级见面的机会指导工作？ 是否仔细观察下级的行为，向他提出具体有用的反馈？
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执行管理的七件事－7 是否容忍与自己相左的观点？ 是否能够克制自己的情绪，遵守公司的行为准则？ 是否不够强势，姑息表现很差的员工？
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7
4R－最有效的执行力保障模式
• 事前：结果定义，一对一责任（奖惩承诺） • 事中：跟踪检查 • 事后：即时奖惩（奖惩兑现） 目的：结果 方向：客户价值
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我们应该怎么做？
执行前
执行中
执行后