方法论
简化：以政府劳动部门公布 的数据为基础，劳资双方协 商确定 不分职系，只要（行政）级 别相同则职位价值相同（岗 位价值不代表个人贡献） 根据薪资调查和岗位描述， 直接制作薪点表 激励与所在单元业绩、而不 是自身薪酬挂钩，体现分享 概念
实操性
半个月
2 岗位评价
1个月 （含主要岗位描述）
3 薪酬设计
部分车间 主任分配 不合理， 引发矛盾
根据小时单价和计件 单价核算工资总额 对车间二次分配结果 进行审核
现有薪酬体系的最大弊端 是员工工资未充分和部门 经济效益挂钩，经营风 险和压力全部由公司承担
咨询
6
wwcom
销售人员薪酬情况分析
三轮车 销售人员薪酬
保底工资 （800元）
产品提成 按“基本车型+变 型加价”进行提 成，一般10—20 元/辆
保证员工的持续性 和多样化发展 鼓励员工提高岗位技 能，增强工作能力 员工可同步分享企业发展所带 来的效益，实现短、中和长期 效益的有效结合，并使企业核 心骨干人员和投资人满意 按劳分配，效益优先 的原则 薪酬水平与企业效益挂 钩，适应企业发展状况 具有一定的外部竞争性和 内部激励性 承认员工贡献，重在激 励和鞭策，推进公司 快速发展
1-2个月
4 绩效考核
通过KPI考核结果， 考核基础有争议， 体现奖惩作用 调整薪酬总额或 影响积极性 薪酬的变动部分
2个月
指导思想是做“减法”，通过考核来做相应扣除
咨询 12 wwcom
对薪酬设计的改革
价值观
1 薪酬调查 薪资只是维持生存（养家 糊口）的基本收入，相对 固定 企业竞争是价值链全方位 的竞争，理论上不能有先 天短板；全员经营，都是 价值创造者和一线人员
按月发放
按月发放
咨询
14
wwcom
等级工资是工资体系的基础
岗位
薪等 …
薪级 15 14
薪点数 …… 1320 1260 1200 ……
根据不同岗位的薪点数，确定岗位的相应等级工资
等级工资=薪点数×薪点值
将等级工资一拆为二，划拨出一部分对员工进行考核 等级工资=岗位工资（A） + 标准业绩工资（B）
咨询
3
wwcom
1.1 整体薪酬情况介绍
目前公司存有三种薪酬体系
工时计件制
适用 对象 实施 办法 从事定额生产运作，工作业绩 可通过计时或计件予以衡量的 生产工人 保底工资420元/月 以标准工时为基础计算计件工 资，适当考虑零活和新品试制 等因素
固定工资制
从事非定额业务运作 的相关人员及高水平 技术工人 根据不同管理岗位， 设定不同工资标准， 但基本为固定工资， 无变动绩效工资 部门忙闲不均，典型 大锅饭，内部公平难 以保证，无法有效激 励员工 缺乏绩效管理，无法 进行工作价值衡量和 引导员工工作
薪酬分配与员工 贡献不匹配
薪酬结构 过于粗放
薪酬与绩效 相互脱离
重新建立薪酬与考核相互关系
根据公司岗位类别和组织需要， 建立形式丰富的薪酬方案
建立岗位的等级工资制，激励 员工努力工作
咨询
8
wwcom
员工的上升渠道非常单一
薪酬 水平
员工要提高薪酬水平只能
管理独木桥
进入管理类职位
失去了许多优秀的专业人 才，而多了许多蹩脚的管 理者
设计思想： 为体现不同岗位的价值贡献，员 工的岗位价值越高，其岗位的级 别差值也就越大，其岗位等级差 将逐渐递增
销售类 管理类 技术类
管理类职位
其他类职位
提薪路径
在现有的薪酬体系中，通常是管理类的职 位位于高薪酬区域
专业人员很难通过努力工作来提高 报酬
咨询
9
wห้องสมุดไป่ตู้com
二、薪酬设计思想
2.1
薪酬体系设计原则
2.2
2.3
薪酬设计方法对比
薪酬设计总体框架
咨询
10
wwcom
2.1
薪酬体系设计原则
薪酬体系将按照价值、能力和贡献进行重新设计
咨询
7
wwcom
1.2 薪酬体系问题归纳
薪酬未起到应有的激励作用
主要问题 具体体现 公司急需骨干人员起到带头 作用，实现公司的快速发展 现有薪酬差距不明显，同时 缺乏外部竞争能力 薪酬付薪要素不明确，造成 内部各岗位不公平 薪资结构单一，无法多方面 对员工进行激励 总体薪酬水平没有与企业经 营业绩挂钩 个人薪酬未与个人业绩挂钩 绩效导向模糊 岗位类别与薪酬 种类不相配套 公司内部岗位众多，人员素 质参差不齐，薪酬方案无法 满足实际需要 固定工资无法有效激励员工 解决思路 提高骨干员工薪酬待遇，加大 其激励力度 拉大内部薪酬待遇差距，承认 员工价值贡献 将薪酬项目进行细化，明确相 关付薪要素 建立相对合理的各薪酬项目比 例 建立薪点表体系，将企业薪酬 总额与企业经营水平相挂钩 通过标准业绩工资设计将个人 业绩与个人薪酬挂钩
薪酬 工龄工资
吸引员工为企业长 期服务，并承认工 作经验的价值
基本工资将是此 次方案设计重点
基本工资
年终绩效
岗位工资
与岗位价值和员工 综合素质挂钩
浮动工资
与自身业绩和部门 业绩挂钩，优异表 现可获得超额奖励
先与公司或业务单位整 体效益挂钩，再与自身 贡献挂钩
栏目
岗位工资 基 本 浮 工 动 资 工 资 浮动工资
普通职工
科级干部 重组前
部级干部 重组后
公司领导
（数据来源：劳资科）
咨询
5
wwcom
计时计件工资核算流程存有弊端
制造部门各车间
各车间主任 统计相关工时
企管科
掌握信息不对称， 难以准确监控（如 新品开发）
劳资科
对公司整体情况 进行汇总，形成 工资表
财务科
财务总监审批 薪酬相关事项
提交工时 完成情况汇总
话费补贴
出差补助
仅片长以 上人员享 有
仅片长以上 人员享有
叉车 销售人员薪酬
保底工资
产品提成
话费补贴
出差补助
销售人员保底工资不一致，老 叉车销售人员为200元/月（未准 时发放），新招叉车销售人员 为800元/月
老销售人员均可 享受，新招人员 未定
全部销售人员 均可享受
新老叉车销售人员保底工资不一致，易引发矛盾和不满 销售人员 薪酬管理 存在问题 三轮车销售人员仅有片长以上人员享有出差补助，其补助没有按照地区情况进行分级管 理（出差住宿统一50元/天），形成特殊群体，与公司2005年6号文件精神不符 叉车销售人员相关出差补助管理有漏洞，造成公司损失 叉车销售个人费用开支有超出为公司创利的现象，公司明显受损
销售提成制
从事产品销售的相关 人员
保底工资800元，另 加提成
实施 效果
存在虚报工时、套取工时现象 工资发放不透明 对工人技能水平考虑较少 工时定额标准不健全不准确
销售部负责人无提成， 无法产生激励 未对产品和销售人员 进行差异化对待，导 致销售人员无积极性
咨询
4
wwcom
内部员工对薪酬状况并不满意
员工以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值的挂钩，具体岗位工资等级 按照排序法进行操作（相关岗位只要级别相同，其岗位价值视为相同，等级 工资就保持相同）
结合本地实际情况，最低等级工资起薪点点数定为450，最高等级工资薪点上 限定为5500，最高等级工资与最低等级工资的比值为12.2倍；
等级工资设计
0.22%
8.93% 37.04%
53.16%
问卷调查：企业目 前的薪酬考核体系 是否合理？
非常成功 一般情况 比较成功 说不清楚
公司重组前后平均薪酬水准 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2500 1400 1000 1800 1400 1800
700 850
由于没有配套的绩 效考核体制和实施 办法，员工薪酬上 升的同时，积极性 并没有同步提高
山东光明机器制造有限公司
薪酬设计实施方案
（讨论稿）
深圳市企业管理咨询有限公司 二零零六年四月
咨询
1

目
录
一、薪酬现状分析················ ···············P03 ··············· 二、薪酬设计思想················ ···············P10 ··············· 三、主要框架说明················ ···············P16 ··············· 四、其他相关问题················ ···············P28 ···············
一般做法
建立强大的薪酬 数据库，且动态 调整 因素评估法 专家组打分
主要障碍
数据难得到，且 不可比，无法直 接套用 工作量难以承受 主观性无法规避 相互攀比难平衡 职位评价过于复 杂，导致薪酬设 计难以操作
工程周期
1-2个月
2 岗位评价
保证内部公平 性
4-6个月
3 薪酬设计
价值分配的主 要体现形式
薪酬包括岗位工 资与绩效工资两 部分，即总收入
薪点值直接影响公司整体薪酬调整水平，具体点值数可根据企业效益进行调 整（ 暂可定义为1点/元，未来企业效益好，可调整为1.2元/点，依次类推）
考虑员工的未来职业发展需要和岗位评价、定级需要，将其岗位共分为30级
固定工资和标准业绩工资的计算基数 等级工资用途 事病假工资计算基数 其他相关基数
会计
5等 …
13 12 11
岗位工资与标准业绩工 资分配比例根据岗位性 质和公司要求进行设定 员工工资结构