季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核
培训需求分析 基本工资调整 奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到下一年度的第一季度。 对于绩效考核的周期，没有固定的长短，只要认为合适，随时都可以进行。
华为高层人员考核机制
述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上 一年（期）承诺KPI的完成情况，并对下一 年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部 门达成KPI的策略与措施.
06 耐心与坚定
3-5个指标
由员工参与制 定的OKR应占 50%左右
如果大环境发 生变化，即时 修改甚至放弃
兼具挑战性和 可行性
鼓励员工勇于 承担风险
一个组织通常 需要4-5个季度 才能适应
典型的OKR时间轴
针对全年及第一季度 OKR进行头脑风暴
讨论、沟通团队第一 层面第一季度的OKR
员工分享第一 季度OKR
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
PBC绩效循环
绩效反馈
高层管理者绩效考核 中层管理者绩效考核 基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
KPIs在管理体系循环中的应用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效目标
KPIs提供了行动的基础： •流程 •职务描述 •组织架构
字节跳动OKR结果应用
01 重新定级定薪
02 奖惩透明
03 制定挑战性目标
字节跳动的员工将每一次绩效考核都看做 一次新的招聘，原因是公司的绩效考核结 果可以充分应用到职位评级和薪酬涨跌。 这完全依托于充分透明的OKR，员工都能 非常清楚的知道，自己和他人是如何支持 公司发展的，对公司的贡献度是多少。基 于此形成的“能上能下、能进能出”的职 位发展机制，可以为每个人提供相对更为 公平的发展平台。
分享员工第一季度的OKR 员工进度跟踪及签到 员工反馈和为第一个季度OKR打分
在对团队OKR进行讨论之后一周，各参与者与同伴分享自己 的OKR。这可能需要参与者同管理者进行一对一协商后加以 确定
整个季度，员工都需要对自己的进度进行评估和分享，定期 在管理者那里签到。在该季度里，员工会定期评估他们完全 实现自己OKR的可能性。如果希望渺茫的话，他们可能需要 重新进行调整
CHAPTER 2
华为绩效考评体系
华为绩效考评体系的底层逻辑
6.向目标 倾斜原则
5.分级、 分类考核
原则
1.责任结 果导向
底层逻辑
4.抓主要 矛盾原则
2.贡献导 向
3.商业价 值导向
绩效考评体系的底层逻辑：六大基本原则保障正确评价价值
华为绩效管理体系架构：KPI+PBC
企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
1.是管理者辅导员工共同达成目标/计划的过程， 也是管理者收集及记录员工行为/结果的关键事件 或数据的过程。 2.管理者应注重在部门内建立健全“双向沟通” 制度（包括周/月例会制度、周/月总结制度、汇 报/述职制度、关键事件记录、周工作记录制度 等），实施绩效跟踪、根据实际工作情况对目标 进行必要的调整、辅导员工、共同解决问题
第一种方式以宏观类型O为主 第二种和第三种多发生在微观类型O
01
分解式承接
此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为：“提高** 产品的市场竞争力和份额”，需要产品、市场、销售、人力同时提 供支撑。此时对应的业务部门负责人即可将上级的O按照自己对应 的职责范围进行分解，形成自己部门的O。
02
转换式承接
华为高层人员考核机制
被考核人 考核周期 计薪方式
高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师） 一年（实行年度考核、半年业绩回顾）
年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和提成另计）
各被考核人的考核成绩均分为四等，即A(优异),B(胜任),C(合格),D(需要改进).分别对 考核成绩与奖金 应一定的奖金额度,被评为D等者,建议不发业绩奖金. 各责任人的考核分数只与本人的
若上级的KR与下级的职责范围直接对饮，则下级的O 可以从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O定义 相应KR。
03
直接承接
该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写 O时可以直接引用上级的O。
字节跳动OKR示例
O:优化产品体验，二季度新客户数量增加50% KR1：加快产品反馈收集和迭代速度，每月核心优 化点达到5个以上。 KR2：销售线索增加100%。 KR3：新客户签约成功率达到60%以上。 KR4 ：搭建有效销售团队，招聘5名金牌销售。
奖金挂钩，不进行排序。具体金额由董事长与责任人商定.
考核执行者 考核执行时间 考核流程
董事长直接领导下的薪酬考核委员会
公司财政年度结束后的1个月内进行考核，并兑现年度业绩奖金。考核结果决定业绩 奖金
各责任人自评，绩效考核委员会审批（被审批人回避制） 财政年度结束后，各责任 人应及时收集个人业绩证明材料，进行自评。召集人在合适时间（不宜具体规定日期 ）召集考核委员会成员，开会审批自评结果，并进行平衡
高层领导开始通过头脑风暴设定公司的顶层OKR。如果是在 为第一季度设定OKR，那么这也是管理者设定年度计划的最 佳时刻，因为有助于把握公司的整体方向
为即将到来的一年和第一季度而在全公司范围内讨论 OKR的设定
讨论设定团队第一季度的OKR
最终确定整个公司的OKR，并将它们传达至每一位员工
基于整个公司的OKR，各团队开始设定各自的OKR，并在会 议上分享
OKR实施流程
双月OKR
可以在lark上看到所有人的OKR，知道 大家在做什么，你对齐的大目标是什么， 支持对齐你的人在做什么。如果有问题， 可以及时沟通和调整，在一个4万多人 的公司，可以把双月OKR，单月总结做 的这么好，这件事本身就已经非常难了。
360度评估
每个人都可以评估别人，同样也会被别人 评估，无论是领导还是普通员工。
1.管理者综合记录和收集到的考核信 息，对照员工的PBC个人绩效承诺， 依据公司的“绩效等级标准定义”和 比例要求，给出考核结果并做出客观 的评价 2.管理者、绩效评价者和员工共同承 担考核责任
华为PBC绩效等级定义
A-杰出-10%
实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标 或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩
360考评意味着在自评之外，一个员工不 仅会获得上级对TA的评定，还会收到与 TA合作过的同事的评定，这让奖惩变得 清晰透明。“如果别人对你的工作不认可， TA可以在这个时候表达意见。”这让传 统的“向上管理”在某种程度上失去了作 用。
字节跳动每年的营收目标都很高， 而且在基数已经很大的情况下，还 敢于制定几倍的高目标。OKR体系 促使每个员工都极致努力地工作， 又有想象力，敢于迎接挑战。
字节跳动、华为、阿里巴巴 绩效考评体系
职场实战派 制作
目录
CONTENTS
1 字节跳动绩效考评体系
2华为绩Biblioteka 考评体系3 阿里巴巴绩效考评体系
CHAPTER 1
字节跳动绩效考评体系
字节跳动绩效管理工具：OKR
01 聚焦： 少即是多
02 自下而上
03 灵活与协同
04 制定高挑 战性目标
05 与奖金分离
测量
KPIs将有助于测量： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
六大KPIs指标体系构成
人与文化
工作氛围 能力
文化 HR系统
技术创新
制造优秀
产品多样 响应市场 研发的有
化
的速度 效性
供应
物料
商管理 管理
质量 改善
客户服务
利润与增长
市场领先
服务质量 培训客户 主要项目 管理
2.绩效辅导
1.绩效目标
PBC绩效循环
3.绩效评价
4.绩效反馈
1.评价结果经考核复核者同意后，经过充分准备， 直接主管作为考核责任者必须就考核结果向员工 进行正式的面对面的反馈沟通，内容包括肯定成 绩、指出不足及改进措施，共同确定下一阶段的 个人绩效目标。 2.对于考核结果为“需改进”（D）者，还需特 别制定限期改进计划
华为绩效考核最高领导机构：绩效考核委员会
主任：董事长（或授权总经理）
召集人：人力资源部经理
执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师, 人力 资源部经理
特邀顾问：1~2名
该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人 及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为：
2
所有员工的 OKR充分公
开
3
大幅降低沟 通成本
字节跳动认为信息是决策的依 据，更是权利的基石，因此为 了避免因信息扭曲带来的决策 失误和权利的过分集中，力求 信息透明做到极致。
字节跳动的员工可以在内部查到 任何一个同事包括张一鸣的OKR。 又如，新员工在内部平台WIKI上 可以查看公司所有历史资料。
① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。
人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。
华为绩效考核周期
一季度
年度考核（半年回顾）
年度绩效考核周期 持续反馈和指导
二季度
三季度
四季度
设定未来12 个月的关键 绩效指标和 有关目标
这种透明化为OKR设置和高效执行提供了土 壤，所有员工对公司的战略规划、业务走向、 老板关注的信息都了如指掌，大大降低了沟通 成本，剩下的就只有通过内驱力、创造力不断 鞭策自己，优化自身的OKR。