（d）委托专业公司调查
基本薪酬结构的确定和完善
• 基本薪酬结构设计考虑的因素
– 薪酬水平 – 薪酬级差 – 薪酬等级 – 薪酬幅度 – 薪幅重叠
• 薪酬标准表和薪酬曲线
技术操作--相关概念 I
薪资 (货币价值)
a: 某等级最大值
b: 某等级最小值
a-b: 带宽/层宽
c-d: 相邻等级的重叠
e,f,g 某等级中位值 : f-e,g-f: 相邻等级中位值
工资与绩效和责任关 系，引致员工对工作 的挑拣
年功 根据年龄/工龄/学 工资制 历和经历来确定工
资
工龄与工资同步增长
日本式 年功工 资制
能稳定员工队伍， 论资排辈不利调动积 满足员工安全感 极性 和忠诚度
职务 根据与职务相关的 一岗一薪、薪随职变 职位年 鼓励员工争挑重
工资制 有关因素决定工资
薪制
担，承担责任
级差
a
c
g
f
e
政策线或薪资线
d b
等级(相对岗位价值)
总体构想
岗位工资结构设计
最高工资=中点×125%
Q1 Developed
达到能创造和有 贡献阶段
中点工资（标准工资）
最低工资＝中点×70%
Grade(级别)
Q2 Developing
合格能胜任本岗位
Q3 Learning 在学习阶段
72、下列说法正确的是（ c ）。 （a）薪酬重叠越大，薪酬级差也越大 （b）分层式的薪酬结构的薪酬重叠较大 （c）两个薪酬等级对职位的要求越接近，薪酬重叠越大
不利之处主要有： 1、年龄薪资体系取决于年龄和工龄等要素，而
不太讲究能力或职能要素，在这种薪资体系中，即使 年轻员工有所作为，甚至担负较为重要的工作，但由 于年资浅的原因，薪资仍然比不上工作不甚出众的老 资格员工。这样，在一个能力和技术水平远比年资经 验对经营作用重大的时代，就不利于人才潜能的发挥， 缺乏激励性。
2、职能工资制可以大大减小人才流失量及其可能性；其次可能通过 提高待遇，刺激职工更大地挖掘和发挥自己的能力，刺激职工对 自身进行能力再开发。
3、实行职能工资制从客观上使职工重新认识劳动的价值，促使其不 断发挥和开发自己的能力。
4、宏观追求企业活力，微观发挥职工能力，保持公平、合理和平等 的竞争，也是职能工资逐渐被认同以至广泛采用的又一重要原因。
高级人力资源管理师培训－薪酬福利
1
培训主题
基本薪酬设计
基本程序 职位评价 职位评价方法 市场调查 基本薪酬结构的确定和完善
基本程序
• 基本方法
– 基于工作－职位工资制 – 基于技能－职能工资制
国际上常用的三种基本的工资制度
• 年资工资制----以年龄、继续服务年限(工龄)等为基本 评估对象，较注重生活保障的要求。以亚洲国家为主， 如我国的大部分国有企事业单位、政府机关。
（d）因子排序法
CRG的评估方法
国际通用
– 98%以上的跨国大型国际公司采用 – 适用性强
易于操作
– 即学即用 – 与公司的人力资源管理理念相适应
第19页
CRG的人力资源管理模式
组
Position Clarification 职位说明
织
管
Position Evaluation 职位评估
P — 理 1 岗位工资
长期激励
占
全
部
奖金
薪
酬
的
福利
比
例
基本工资
传统
现状
未来
薪资管理趋势(续)
等级
宽级设计
宽带结构
薪资管理趋势(续)
岗位
角色
人
传统岗位评估
混合系统
能力为基础 的系统
薪资管理趋势(续)
宽带结构 示例
4级-5级 管理者：通过 其他人贡献
经理 高级管理人员
3级 专业贡献
专业的贡献者到资深的或高级的 贡献者(非管理者)
职位 系列
专业 系列
产品管理族 技术研发族 市场营销族
行政职能族
产品管理类
软件设计类 硬件测试类 技术支持类 市场类 销售类 行政类 人力资源类 财务类
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位A 职位B 职位C 职位… 职位x
职位等级示意图
职位 等级
资
20
源
管
产
技
理
15
术 研
品 市
管
行
场
族 职
发
2、有利于按职位系列进行工资管理，同时使责、权、 利有机地结合起来；
3、有利于鼓励从业人员提高业务能力和管理水平；
4、在职位工资制下，工资是根据职位确定的，客观 性较强。
职位工资制的优缺点（2/2）
1、当采用职位工资制时，会抑制企业内部人员的配 置和职位安排。高职位取向，出现能上不能下、 办事效率低和推诿扯皮等现象，也就是说，企业 面临着“帕金森综合症”的困扰。 ——————解决方案：完善岗位绩效考核系统
工资类型及其特征
特征 类型
分配原则
绩效 根据员工近期绩 工资制 效决定工资
技能 根据工作能力确 工资制 定工资
特点 与绩效直接挂钩的工 资，随绩效浮动
因人而异、技高薪提
常见 形式
计件工 资制、 销售提 成制
八级工 资制
优点 激励政策明显
鼓励员工学习技术 有利于人才队伍建 设
缺点
易助长员工短期行为， 不利提高员工技能和 素质，不适合合作性 强的复杂性工作
2、提升薪资时，无法确切把握能力要素。年资 薪资体系所谓的能力是指学历、年龄、继续服务年数 (工龄)或工作态度等，对工作的实质性内容则比较忽 略，所以这种能力标准实际上与实际意义上的职位执 行能力相距甚远，脱离了薪资的本源概念。
职位工资制的优缺点（1/2）
1、职位工资制是对于从业人员现在所担任的职位的 工作内容(价值)进行工资支付的制度，同工同酬 的原则；
（d）薪酬重叠过小时，可能导致部分晋升员工的薪酬水平下降
市场 上的 工薪 水平
工资+奖金曲线
如何制定薪资等级体系
RMB
市场定位确定
晋升幅度
（一般10-20%）
员工能力、绩效 表现、经验等确定
根据市场趋势 职位特点确定
1级 2级 3级 4级
职位等级
薪酬管理的新趋势
更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念
WILLIAMM.MERCER，即（瑞士）伟仕顾问有限公司，世界 500强 之一。该公司于二十世纪九十年代未期兼并CRG公司，但仍 保留了CRG的薪酬管理业务，目前为全球五千万家企业服务。
第21页
CRG的IPE系统
CRG国际职位评估体系
--评估对象：该职位的《职位说明书》 --评估人：人力资源部门的薪酬专家、
业务员
辅助支持系列
技师 高级工 中级工
初级工
产出结果2：关键职位的名称及数量
职能管理系列 总经理（总裁）
副总经理（副总裁） 总裁助理 经理
副经理
业务主管
业务主办
业务员
研发技术系列
市场营销系列
首席专家
资深专家级
市场营销咨询顾问
专家级
市场营销资深专员
高级
市场营销高级专员
中级
市场营销专员
初级
市场营销业务员
解决问题
思考的环境 思考的挑战
责任性
采取行动 的自由
影响
}范 围
影响 性质
市场调查
• 调查策划阶段 • 调查实施阶段 • 结果处理阶段 • 获取薪酬调查数据的注意事项
• 033CRG薪酬调查报告（中国－2002） （0806）.ppt
• 薪酬调查案例分析.doc
70、当企业需要对难以在类似企业中找到对等岗位的岗位定薪 时可采用的调查方式是（ d ）。 （a）问卷调查法 （b）行业内相互调查法 （c）查阅公开信息
年资工资制的优缺点（1/2）
1、可防止过度竞争，保证秩序。
2、它以保障生活费用为原则，从而使员工 有一种稳定感，工作的心理压力不大， 能力能正常发挥。
3、决定基本薪资的最主要要素不是职位。 因此在进行人力资源调动时，不致于因 职位的变更导致薪资有较大的差别，是 一种适应性较强的薪资体系。
年资工资制的优缺点（2/2）
理
政
营
位
10
族
族
职
销
M
职
职
能
族
位
位
族
职
5
P
职
T
位
位
S
A
1
职位系统案例
产出结果1：职位体系
职能管理系列
研发技术系列市场营销系列
总经理（总裁）
首席专家
副总经理（副总裁）
总裁助理
资深专家级 市场营销咨询顾问
经理
专家级
市场营销资深专员
副经理
高级
市场营销高级专员
业务主管
中级
市场营销专员
业务主办
初级
市场营销业务员
职位评价－保证内部公平
市场调查－保证外部公平 调薪标准－保证个体公平
评价所有职位 的价值
职位分层 按等级水平 职位分类
建立最后 支付政策
职位分析
职位规范
利用标杆职位检查 各职位的市场价值 支付范围的调薪标准
经验 资历 绩效
职位发展体系/员工晋升通道
职位整体框架示意图（拟）
管理 系列
资源管理族
资源管理类
3、职能工资制需要严格的考核制度。
4、职能工资制适应性强，弹性比较大。