第一章薪酬与薪酬管理案例一（一）目前，一部分企业家认为企业的利润是物质资本的产物，员工应得到的已经以薪酬的形式发放了，只要支付给员工相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引并留住人才，支付高薪只会养懒人。
另一部分企业家则认为有钱能使鬼推磨，认为人们都是唯利是图的，只要薪酬高，一切都好办；只要支付了足够的薪酬，企业在人力资源管理方面就可以减少很多麻烦。
比如，更容易招聘到一流的员工，员工更不易离职，以及更便于向员工施加工作的压力等。
在这些企业中，薪酬往往成为激励员工的杀手锏，加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段，认为只要开出高薪酬就一定能留住人才。
案例二A公司为一家制造企业，在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在初创阶段，公司人员较少，单凭领导一双眼睛、一支笔还可以分清楚给谁多少薪酬。
但随着公司人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外竞争性就更谈不上。
该公司的薪酬等级制度极其森严，员工分为管理人员、高技术人员，一般员工，其薪酬等级相差也比较大，因为该公司认为除了掌握核心技术的人员外，其他一般员工市场上供不应求，无须在薪酬之外来满足他们，因此他们接受培训的机会也比较少，个人发展空间也不大。
由于公司的薪酬等级制度森严，因此员工上升的渠道也不畅通，员工工作的热情也不高，有时甚至矛盾重重。
第二章战略性薪酬管理案例三（二）孙经理白手起家，自创事业，从代理销售做起，开办了一家贸易公司。
公司建立之初，为了尽快发展，孙经理除了代理费及产品进货成本之外，几乎把所有资金都投入到对销售人员的激励中，对销售人员给予高额的销售提成。
这种做法虽然冒险，但还是起到了作用，产品销售量很快提升，公司总算顺利周转、运作起来。
三年的时间，他总算打拼出了自己的一片天地，在业内做出了一定的名堂，公司稳固发展，也雇用了更多的人员，包括管理、辅助等岗位。
但是，随着公司的壮大，销售量的攀升，他发现销售人员提成费用不断攀升，在成本中所占比例越来越大，似乎不太合理。
另外，管理人员、辅助人员怨声载道，抱怨工资低。
他们说：“看销售人员都不用天天上班，靠着原来的客户，轻轻松松就能拿高薪，而我们每天处理各种事务，忙个不停，工资与销售人员相比却一个天上，一个地下！”第三章薪酬水平案例四（三）S公司从事计算机销售、系统集成、软件开发等业务。
员工主要由软件开发人员、系统集成项目人员、营销人员、行政人员和财务人员组成。
在创业之初，公司力图通过降低人工成本来提高产品竞争力，各类人员的薪酬定位处在当地同行薪酬区间的下限，员工往往干上半年左右就走人，更谈不上招到有经验的人才。
2005年，公司承接了大批新型通信软件产品订单，因严重缺乏一批软件开发人员，公司不得不到人才市场突击招人，但远水解不了近渴，以至于严重影响了项目的完成。
公司一度甚至靠刚毕业的大学生和临时员工维持局面。
为了摆脱困境，S公司在2006年把员工薪酬调整到同类企业的平均水平，招到了一批有经验的技术人员和管理人员。
员工离职周期延长，技术人员年流失率降至25%以下。
此时，公司开始运营稳定、产销量日益增加。
尽管如此，S公司仍然未能吸引到业务发展急需的一流软件工程师、项目经理。
此外，由于薪酬计发随行就市、变动频繁、内部薪酬结构关系开始紊乱，公司在处理分配问题上比较被动、滞后，造成不少员工对薪酬分配发生争议、攀比，有一些骨干也因此离开了公司。
2008年下半年，公司经营形势一片大好，为了尽快网罗业内一流人才，抓住有利时机迅速发展壮大公司，S公司决定以领先于当地同类企业的薪酬水平来调整公司薪酬方案。
实行新的薪酬标准后，公司对高素质人才的吸引力明显增强，每次对外招聘时应聘者云集，一个普通的岗位，也常常会有十几人来应聘，企业的形象和知名度提高了，离职率降至8%以下，员工素质和结构大为改善。
然而，这一策略在实行一段时间后，又出现新的棘手问题。
一是公司在产品市场上竞争对手众多，对员工实行高薪并未带来经营利润的同步增长，人工成本的大幅度增加对企业造成持续压力。
二是由于员工的薪酬水平高、现金支付量大、公司设置的加薪频率和幅度较小，同岗位人员的薪酬差别不大，上升空间小，随着时间的推移，其他公司的员工薪酬水平不断增长，逐渐赶上S公司的薪酬水平，一些紧俏人才的离职倾向又开始抬头。
三是由于按岗定薪、薪酬水平较高，人才的流动率大大降低，过去靠人员自然流动就能解决的人员更替和人岗优化工作却难以为继，出现了想让走的人不愿走，想让走的人却要走的尴尬局面，一些有能力、有潜力却没有重要岗位的中青年骨干不断离开公司。
案例五某外资公司进入中国大陆后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境和公司战略的变化而不断变化。
刚进入中国大陆，由于资金上不是很充裕，为了控制成本支出，公司决定对核心骨干采用高薪，而对普通员工则采用与市场持平的薪酬政策。
为了获得准确的市场薪酬信息，公司进行了一次彻底的行业薪酬调查，采用的是行业中几家同等级的公司数据，在调查过程中能够得到其他竞争对手的数据比较困难，经过一段时间的沟通才达到了薪酬信息共享的结果。
经过对几家竞争对手的薪酬数据的分析，得到了基本的市场平均水平，于是该公司决定给20%的高管和技术人员发放相当于同级别的120%市场薪酬，给其他80%的员工发放与市场水平相当的薪酬。
所有员工的薪酬构成主要包括基本工资、奖金、津贴和福利。
薪酬政策比较强调内部均衡，管理人员和员工的工资差别较小，薪酬具有很强的平均主义的色彩。
奖金是公司根据员工绩效，经过考核后，在年底向员工发放。
该项薪酬政策实施后，没有获得公司预期的效果，员工的招聘并不顺利，由于薪酬没有很大吸引力，一些已经工作的员工不愿意放弃现有的工作而投入到一个新的环境中。
该公司的管理层不清楚，已经做好了薪酬调查，难道就起不到什么作用？案例六（四）F公司是一家从事IT行业的公司，已经成立10年之久。
公司拥有200名员工，大多数都是从事计算机和程序控制的专业人员，学历普遍在本科以上，年龄为25~35岁。
其中，工作年限超过6年的员工占到40%，工作3~5年的员工占到30%，其他为工作年限少于3年的新员工。
由于IT行业对人才的需求较高，F公司也深知这一点，因此，每年都会根据营业收入的提高适当增加员工的薪酬，在决定员工薪酬水平的过程中绝大多数是由高层管理者根据财务收入的多少直接决定，管理者认为公司目前规模不是很大，且员工岗位等级明确，只要根据不同级别给予不同的薪酬增加额即可。
2009年企业利润增加了15%，为了给员工一定的激励，管理者决定提高员工的薪酬水平，按照高级工程师、工程师和助理工程师的职称，分别给予上一年基本薪酬的8%、6%、和5%的增加额。
这样下来，高级工程师、工程师和助理工程师的月薪酬分别为：9700元、5300元和3500元。
而目前市场同等岗位的月薪酬分别为：10500元、6700元和3700元。
由于在同一个圈子中，不同公司的员工都有交流，这就避免不了相互谈论收入，得知自己的收入没有其他公司同等岗位高时，部分员工开始不满，于是一些有着丰富经验的员工开始跳槽。
管理者不明白，企业的发展前景良好，也能和员工共享企业的收益，可为什么还是留不住人？案例七近年来，IT行业迅猛发展，使得一些企业的薪酬管理暴露出许多问题。
薪酬管理制度的不完善已经成为IT企业扩大规模的瓶颈，直接后果就是造成员工士气低落、人员流动率高的局面。
F公司是一家民营高科技企业，地处繁华都市，主要致力于证劵、银行等金融行业大型应用软件及企业电子商务应用平台的开发和服务，其在薪酬管理制度上的不完善和整个行业的发展一样，成为企业扩大规模的瓶颈。
其主要表现在公司规模的扩大必定会增加新的职能和相应的岗位，而随着企业岗位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪酬间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性，且薪酬水平过低，缺乏市场竞争力。
基于以上原因，F公司决定自己进行全面的薪酬调查并设计薪酬方案。
此次薪酬调查，F公司依据要科学设计薪酬体系的目标，把调查的重点放在同行业中排名比较靠前的15家公司的相应岗位，调查这些岗位的基本薪酬构成和薪酬水平，通过问卷调查和公开薪酬信息的收集获得了公司所需要的数据。
于是F公司参考薪酬调查的数据将员工的薪酬定位于市场平均水平略偏上的位置，使得部分员工的收入有所提高，而也有部分员工的收入下降了。
但对于公司整体的薪酬水平大部分员工都不能满意，原因是当地的消费水平较高，收入除了满足自身需求之外所剩不多。
第四章基本薪酬制度案例八（五）M企业在进行薪酬设计时，希望通过不断提高员工能力（知识和技能）来提升企业业绩，认为员工能力是取得优秀绩效的前提。
该企业设计的员工能力工资较高，占到了薪酬构成的80%，其他部分则由奖金和福利两部分构成。
M企业一直认为绩效是能力的逻辑产出，即员工投入能力产出绩效。
企业薪酬为2000~4000元，分为5个等级，根据员工能力的高低给予不同的工资。
因此，能力高的员工拿到的工资比较高，但部分员工对此制度产生不满，原因在于他们的工作成果多但并没有拿到相应的薪酬。
于是，这些员工不再努力提高绩效水平，而是一门心思地把主要精力放在自我进修上，希望通过学习提高知识水平，进而提高被企业看中的能力，得到更高等级的工资。
企业经过一段时间的发展，人工成本上去了，但企业利润却没有明显的改善，管理层开始思考把薪酬支付的重点放在能力上到底对不对？还是应该把薪酬重点放在员工绩效上？或者应该兼顾员工能力和绩效两个因素呢？第五章薪酬等级结构案例九（六）HX科技公司是一家成立3年的高技术企业，员工大约有200人，其中科技人员和行政管理人员占多数。
目前，高科技企业比较缺少高素质的科技人员，整个行业竞争比较激烈，人员流动率很大。
在HX科技公司里同样存在着人才紧缺的情况，并且很多员工的干劲也不是很足。
公司高层和人力资源部门的相关人员为了迅速地获取高科技人员，改变目前公司科技人员积极性不高、人员流动率大的问题，决定聘请外部的咨询公司对HX科技公司的薪酬模式进行诊断，并调整。
HX科技公司以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献尽情确定的，而是以职务级别进行确定的，具体如下：HX科技公司原有的薪酬模式为：基本工资（30%）+奖金（55%）+福利与津贴（15%）。
Hx科技公司的职务级别为25级，薪酬级别的级差为定值，其分布图呈阶梯状。
薪酬调整主要以工龄、职称为主要手段。
同时，HX科技公司的行政管理人员和科技人员岗位的基本工资部分并为采取统一的薪酬要素确定。
案例十（七）中国网通集团H通信公司已经走过了百年的发展历程，作为通信业发展的历史见证者，它拥有宝贵的无形资产。
随着电信体制改革的深化，自1998年邮电分营，1999年移动、寻呼剥离，2002年南北电信重组后，H通信公司和北方九省电信公司、网通公司、吉通公司合并，组成为拥有全国光纤通信网的中国网通集团公司，归属中央企业工委直接领导。