第一章绪论物流的定义：物品从供应地向接受地的实体流动过程。
根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。
（中国）物流（Logistics)是供应链的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关的信息从产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程（美国）物流系统的目标：以较低的成本和优良的顾客服务完成商品实体从供应地到消费地的运动。
表现为：适合的质量（Right Quality) 、适合的数量(Right Quantity)、适合的时间(Right time)、适合的地点(Right Place)、适合的成本(Right Cost）、适合的顾客(Right Customer)、适合的产品或服务(Right Product or Service)。
什么是供应链：围绕核心企业，通过对信息流，物流和资金流的控制，从原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能结构模型。
什么是供应链管理：是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。
经济黑大陆学说：消费者所购买商品的总成本是由50%的生产成本和50%流通成本组成的，流通是经济领域的黑暗大陆。
物流冰山学说第三利润源学说第一利润源——挖掘和利用自然资源，降低生产成本第二利润源——提高经营管理水平，应用现代科学技术第三利润源——降低物流费用效益背反：物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生的同时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失，反之亦如此。
这是一种此涨彼消、此盈彼亏的现象，被称为“效益背反”,也叫“交替损益”。
第二章需求预测与需求管理1、需求预测的方法a．预测的基本要素：基本需求、季节性因素、趋势因素、周期性因素、促销因素、不确定因素b．常用的方法：定性预测方法定量预测方法1）时间序列分析法：①移动平均法②指数平滑法2）因果分析法：①回归模型②计量经济模型移动平均法：移动平均法是用一组最近的实际数据值来预测未来的一期或几期内公司产品的需求量、公司产能等的一种常用方法。
Lt：基期的预计需求水平Dt：实际观测的t期需求Ft: 预测的t期需求Lt+1=例2-1依据格力电器股份公司的需求数据，采用4期的移动平均来预测第5期的需求。
解：L=（D1+D2+D3+D4 ）/4 =(5583+6857+12651+8987)=8520指数平滑法:指以某种指标的本期实际数和本期预测数为基础，引入一个平滑系数，以求得平均数的一种指数平滑预测法。
它是加权移动平均预测法的一种变化。
平滑系数必须呈大于0、小于1，如0.1、0.4、0.6等。
其计算公式为：下期预测数=本期实际数×平滑系数+本期预测数×（1-平滑系数）例2-2依据格力电器股份公司的需求数据，采用指数平滑法来预测第1期的需求。
解：L0= =9468假设平滑指数α=0.1L1=αD1+(1-α)L0=0.1 ×5583+0.9×9468=9080(以上两个例题在课本33、34页，详解)误差预测：误差=实际值-预测值Et=Ft-Dt（1）平均误差（2）平均方差（3）绝对误差（4）平均绝对离差（具体在课本37页，因为公式打不来，你们懂的。
^o^……不过这个貌似不是很重要，主要是前面两个计算方法要会的）流程再造（老师划的第一个重点哦）BPR的定义——BPR (Business Process Reengineering)是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底性重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
BPR的特点1）投入特性：①根本性（企业核心或关键问题）②彻底性2）产出特性：①从定性层次：经营业绩、效益的显著增长②从定量层次：周转期缩短70%；成本降低40%；顾客满意度、企业收益提高40%，市场份额增长25%.3）过程：从再造企业的业务流程开始案例：福特汽车结算流程重组（案例分析时可能用的到）北美财会部原有500多人负责帐务与付款事宜改革之初，准备通过工作合理化，减员20%发现日本一家汽车公司财会部仅有5人后，加大改革动作重新设计付款流程原流程：采购单、到货单、发票三单一致无误后，财务部付款新流程：计算机将采购部、接收部和财会部联网，自动检查采购、接收记录，生成付款单据。
实施新流程后，财会人员减少75%，实现无纸化办公，提高了工作准确性。
收益管理的核心观点1）核心理念（1）应用价格手段调节供求平衡（2）收益最大化驱动利益最大化（外张式）2）管理准则（1）定价准则一：基于市场而非基于成本（2）定价准则二：面向细分市场而非大众市场（3）供给准则：把产品留给最有价值的顾客协同规划、预测与补货(CPFR) （老师划的第二个重点哦）CPFR——即生产商和销售商等供应链成员之间协同计划、预测和补货，是从供应链全局出发，通过成员之间的广泛深入的供应链全过程合作，在共享信息和共同预测的基础上，共同计划和管理业务，在降低库存的同时增加销售量，真正实现共赢，是最先进的高效率供应链管理方法。
1）CPFR基本模型（1）协同规划（2）协同预测（3）协同补货第一阶段:计划第二阶段:预测第三阶段:补给（具体流程图见书本55页）2）CPFR改进模型1）战略与规划①协同安排②联合业务规范2）需求管理3）执行4）分析①例外处理②绩效评估CPFR实施中的关键因素（1）以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用。
（2）为供应链成功运作提供保证和共同承担责任（3）抵御转向机会（4）实现跨企业、面向团队的供应链（5）制定和维护行业标准第三章采购管理采购的概念采购是企业在一定条件下向供应商购买产品或服务的全过程。
①从市场获取各种资源②是商流过程也是物流过程③是企业经济活动的重要组成部分采购管理是计划、执行、评价和控制采购战略的过程。
“5R”管理企业为确保生产或销售计划的顺利实施，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。
采购管理的重要性1）降低采购成本，开发“利润源泉”2）降低库存占用资金，减少库存管理费用3）缩短新产品开发周期，提高产品质量4）获取市场信息，挖掘有竞争力的供应商采购的分类1）按采购过程分类：①战略采购②策略采购2）按采购货物分类：①原料②零部件③维护、修理和运营用品④半成品⑤成品⑥投资品或固定设备⑦服务3）按采购地分：国内采购、国外采购4）按采购政策分：集中采购、分散采购采购过程1）采购申请2）选择供应商3）确定价格4）签约或签发采购订单5）协议或订单跟踪与稽核6）接受货物7）确认支付发票与结案常用的采购管理策略a、批量合并b、供应商运作一体化c、JIT采购d、采购外包JIT采购准时制采购也叫JIT（Just In Time）采购，是在保证正常生产供应的前提下,避免一切浪费(空间、时间、人力、物料、能源和资金等)从而实现资源的有效、最佳运用.它强调物流达到目的地的准时性，即在需要的时候抵达。
长处（1）保证质量的一致性（2）节约资源（3）降低成本（4）维持长期合作关系实施的关键措施（1）减少供应商数量（2）选择就近设厂或设库的供应商（3）制定应急预案或备选方案供应商关系管理策略（1）一般性供应商：简化采购流程，降低交易成本（2）关键性供应商：降低供应风险（3）常规性供应商：降低采购总成本（4）战略性供应商：提高综合竞争力战略采购与一般采购一般采购：采购注重短期利益和单一的采购价格最低战略采购：注重长期利益，最低总获得成本供应链管理与采购1）为订单而采购，而非为库存而采购2）从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系3）变多源供应为少源供应4）变大批量少批次采购行为为小批量多批次采购第四章库存管理（这一章老师虽然没说，但是经济批量的计算是必考的哦）库存——是在企业生产和物流渠道中各仓库点存储的原材料、零部件、在制品和产成品。
企业持有库存的原因1) 客户需求的突然变化2) 供应商产品质量和交货期的不确性3) 数量折扣4) 库存管理战略:定量采购、定期采购5）投机性采购库存的重要性库存产生大量的成本：持有成本、机会成本、贬值、过时、返工、价格保护和返还库存影响产品的可获得性、产品供应到市场的速度和成本，是构成良好顾客服务水平的关键。
库存的负作用1）固定费用支出2）大量资金的占用3）陈旧损失与跌价损失4）保险费支出5）机会损失6）掩盖生产、经营中的差错和问题库存管理中的成本结构1.采购成本：订购成本、货物运输成本2.库存持有成本：空间占用成本、资金占用成本、库存服务成本、库存风险成本3.缺货成本：失去销售机会的成本、保留订单而形成的成本1.经济订货批量——可以使库存成本和订货成本的总和最小的批量(福特·哈里斯)。
总成本=年库存持有成本+年订货成本（或作业交换成本）+货物成本TC= + + CRT C—年总成本R—需求量h—单位产品的库存持有成本S—订购或作业交换成本（元/批）Q—订货批量C—单位产品的价格经济订货批量（EOQ）模型EOQ =订货次数：n=R/Q订货间隔期：T=365/n假设条件：需求是连续的；且需求速度稳定；不存在需求、订货周期或供应的不确定性；价格不受批量变化的影响。
例4-1：佳购商店对台式机的月需求量为1000台，每次订购的固定订购、运输和接受成本为4000美元。
每台计算机的进价为500美元，零售商库存持有成本占进价的20%。
估算经济订货批量。
解：R=1000×12=12000 S=4000 h=500×20%= =≈980（台）平均库存：= =490（台）年订购次数：= =12.24 （次）每年订货成本和存储成本= + =97980（美元）(课本115页书上的例题都去看一下还要老师布置的两道题目这里不一一例举了)安全库存（Safety Stock）是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加等）而预计的保险储备量(缓冲库存)。
提高安全库存水平：1.可以增加产品供给能力，增加销售收入2.增加供应链的库存成本确定适当的安全库存1）需求不确定的度量平均需求、标准差、变异系数2）产品供给能力的度量产品供给率、订单完成率3）安全库存的确定安全库存=日平均消耗量*一定服务水平下的前置期标准差降低安全库存的管理杠杆1）集中库存平方根法则：如果相互独立的库存点减少了n倍，那么平均的安全库存量预期会下降倍。