骨头要拣最硬的啃
海尔的出口策略也与众不同，别人一般都是先易后难，海尔则是先难后易，
先到发达国家，然后再到发展中国家。为争夺美国市场份额，海尔一开始并没
有与通用等大公司在大型冰箱这个主要战场硬拼，而是采取迂回战术，从被忽 视的小冰箱市场着手。对海尔而言，一方面小冰箱运输成本相对低廉，尽管从 中国长跋涉过来，仍然很有竞争力。另一方面，购买小冰箱的往往是大学生或 是刚刚参加工作的年轻人，这可能是他们自已购买的第一台冰箱，他们也会因 此记住了海尔。
实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。
（六）组织创新是保障 为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，
形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没
有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性 流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大
创新：名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌战略、网络化战略。每
次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。
（三）观念与文化创新是先导 海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。从初始战略 阶段的“质量第一”、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”， 以及现时的“速度”、“创新”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导 作用。 （四）市场创新是途径 市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质量占领市场，靠品牌实现多元 化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新 理念。通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、 营销、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。
4、 法律政策
从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包
括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种， 在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。
家电下乡补贴政策更是促进了农村家电行业的发展。
三、内部条件分析
1、 海尔的资源配置状况分析
技术战略联盟
⑴国内利用高校科研力量
a.上海复旦大学联合建立两个博士后科研工作站 b.与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后 科研工作站 c.与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商C-MOD公司合资组 建“北航海尔软件开发公司”
⑵国外与国际大公司技术联盟
a.与日本GK集团合资成立了“青岛海高设计制造有限公司”
（一）技术创新是关键
海尔的技术创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是在模仿、
借鉴的基础上，海尔根据企业的发展战略和自身实际，有选择、有重点地培育 有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自
身未来的竞争力。
（二）战略创新是方向 战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了五次大的战略
五、海尔发展战略存在的问题和解决办法
1、扩展过快导致利润的下降 海尔的利润在逐步下滑，现金流极其危险，不足以支撑海尔的全球化战略，风险极 大。随着海尔的急剧扩展，这也必然导致不可能把精力集中在一个行业上，这也带来也 一个负面的影响，那就是很多行业出现亏损甚至退市的现象。海尔空调在近两年的表现 不尽如人意，在2009年还出现亏损状况。另外，早在2008年，海尔由于在微波炉市场上 的无利可图导致最终不得不撤离微波炉市场。 我们要解决海尔集团这个问题首先要让海尔停下脚步来进行衡量。现在越来越多的 企业已经把战略发展的重心放在做强而不是一味的寻求做大，应该是在做强的基础上再 进行做大。所以海尔应该回过头来把现有的行业做强，把现有的市场做牢固再去考虑扩
于薄利的冰箱无疑是一笔高昂的开销。“中国加入世界贸易组织后，
将来的非关税壁垒将更严重。美方往往采用不提高关税而提高运费的 办法，一下子将产品成本提高，”张瑞敏认为仅仅靠出口不是长久之 计。海尔的目标是成为国际化的海尔，实行“三个1/3战略”，即国内 生产国内销售1/3，国内生产国外销售1/3，国外生产国外销售1/3。
正的自我创新实现利润。
Thank You!
L/O/G/O
冰箱四分五裂，只能自已一台一台重新安装起来，”贾迈尔说。那些供货商的 水准实在不能让人满意，贾迈尔下决心要中国找一家质量过硬的的工厂。他在 机场看到了海尔的广告，就特地去青岛拜访。海尔给他和第一印象是：厂里特 别干净，而且工人很忙。而令他惊讶的是，海尔人居然提出一定要在产品上打 上“Haier”。”
（五）管理创新是基础 从最初的全面质量管理，到后来的OEC管理（日事日毕、日清日高管理 法），再到后来的内部市场链和SST（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每次 管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。尤其是海尔独创的“市场链” 管理理念，通过上下工序间的咬合和SST机制，使每一员工都直接面向市场，
O（机会）
经济的迅速发展与经济全球化的 拓展，使得市场前景广阔，同时 拥有众多的合作伙伴。
T（威胁）
多元化战略是的企业面临众多国 际、国内竞争对手的挑战，难于 兼顾各类产品。
四、海尔品牌成功打入美国市场
坚定品牌战略
贾迈尔原来是一家美国家电公司老板，专门销售从墨西哥、土耳其，还有
是中国进口的冰箱。“第一次从中国进口的集装到了，我打开门，发现里面的
b.与ICI、BAS合作开发CFE替代发泡料技术;与美国环保局、中国轻 工总会联合开发“超节能无氟技术”
c.与爱普公司合作研究模糊控制技术
2、 企业能力分析
⑴品牌能力
海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从
仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系 列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,
2、经济环境
随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔
天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展 ，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。
3、 技术
家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信 息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶 层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消 费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥 有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发 上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电 行业发展的瓶颈。
海尔公司企业战略
L/O/G/O
目录
一、公司简介

二、外部环境分析
三、内部条件分析 四、海尔品牌成功打入美国市场 五、海尔发展战略存在的问题和解决办法
一、公司简介
海尔创立于1984年，经过30年创业创新，从一家资
不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球家电第一品
牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家 电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积
企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题，实现了与用户零距离。
（七）制度创新是动力 海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研 人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最 大限度地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的市场效果决定
开发人员的报酬；此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措
海外经营本土化
面对一个陌生的环境，海尔大胆地使用当地人，因而迅速打开了 市场。与从本国派人过来的日本公司和韩国公司不同，海尔从一开始 就实行本土化，贸易公司内没有一个中国雇员。 对海尔来说，尽管国内劳动成本低廉，但这个优势往往被高昂的 运费抵消。一个从青岛到纽约的集装箱价格为3200美元，只能放80台 大冰箱，每台冰箱的运输成本高达40美元，相当于售价的近10%，这对
施，鼓励员工不断创新；通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来 自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新SBU。
SWOT分析
S(优势）
高品质、高性价比的产品，强大 的科研优势与创新实力，完善的 售后服务，完整地产品系列，良 好的品牌知名度与信誉度。
W（劣势）
没有完整的核心技术，发展时间 短，经验缺乏。
海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进
的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企 业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了
海尔品牌在地域范围上的延伸。
⑵创新能力 a.战略创新 b.观念创新 c.技术创新 d.组织创新 e.流程再造 f.市场创新
3、核心竞争能力
极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、
新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流 ，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
战略发展阶段
二、外部环境分析
1、人口环境
我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电 市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行 业的均衡持久发展。
展。也只有这样才能让企业减小风险，实现长期稳定的发展。
2、监管问题凸显 海尔的不计成本的扩张战略，留下了很多管理后遗症，在很多时 候已经不具备成本的控制能力，组织对持续盈利的追求比较麻木，积 重难返。这也是海尔母公司存在的又一大难题。在监管方面的问题必 然会导致海尔担负起巨大的风险，一旦资金链发生断裂，那么将会出 现相当可怕的后果。 所以海尔母公司应该要加强对旗下子公司的有效监管，让他们保 持健康有效的发展，要建立起相对独立的责任制度，让子公司能够真