企业文化和企业理念创新。
❖ 创新是企业文化的灵魂，企业文化是一种力量， 亦可以称它为企业文化力，它具有凝聚力、向心 力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。 所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化，企业 文化就是企业精神，就是企业灵魂，企业灵魂永 远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17 年市场的磨练，随着海尔的发展壮大，在实践中 逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为， 符合本企业特点，广大员工认同的海尔企业文化。 形成了“敬业报国，追求卓越”的海尔价值观和 海尔精神；锤炼出“迅速反应，马上行动”的海 尔作风；形成了“公平竞争，人尽其才，积极向 上”的文化氛围；树立了“工作创最佳，创新无 止境，服务重信誉，真诚到永远”的海尔形象。
• 企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况， 明确企业所具有的优势和劣势。它有助于企业制定有针对性的战 略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣 势，或采取积极的态度改进企业劣势。扬长避短，更有助于百战 不殆。
主要分析内容
组织结构 企业文化 制度与流程 人力资源 发展战略 治理机制 优势、劣势分析
海80人的手工作坊式的企业，历经16年的发展，已 经成为拥有2万3千多名员工的国际化企业。伴随着海尔集团组织规模的扩大，并 与海尔集团经营领域多元化和地域领域国际化相适应，海尔集团的组织结构也历 经了多次变革，下图反映了海尔集团组织结构的演进变化。
1984
企业的组织结构
❖ 海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、 马上行动”的观念 深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合 协调、 流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结;
❖ 对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人 员与员工责任分 配分别为 80 /20, 管理人员对于下属的错误 要负 80%的责任。因此, 工 作中的差错、问题, 上级管理人 员总是要与下属共同研究、纠正、解决, 逐渐强化了各层员 工的组织观念。此外, 在企业内部实施市场化运作 的“市场 链”, 更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清 楚 地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都 要时刻考虑 自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最 终能否为让顾客满 意。因此, 员工之间、部门之间相互协作 的团队意识非常强烈, 使海尔 具有了极为强大的组织能力优 势.
海尔集团组织结构流程改造
随着企业内外部环境的变化，海尔集团原有的组织结构模式阻碍了其在新时期的 进一步发展。海尔集团在1999年末提出了集团组织结构的流程化改造的方案，一 时之间立刻拆散了各部门之间的界限，依据工作流程来重新组织企业的活动。
原有结构问题
•企业内部官僚 主义作风
海尔的企业文化表现在: 1, 驱动核心:海尔前期树立了一个"真诚到永
远"的核心价值观,以质量某生存的经营理念, 走出国门的奋斗目标. 2, 执行保障:海尔的OEC管理法保障了 产品 的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序 运作
海尔文化的核心是创新
海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文 化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔 员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一 位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过 程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化 不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美 国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
实行分权事业部制
► 在上世纪80年代，海尔同其他企业一样实行的是纵 向一体化的“工厂制”。集团成立后，海尔企业改 造的做法是组织结构扁平化，组成“联合舰队”， 包括四个层次：集团总部、集团事业本部、事业部 和生产工厂。集团总部是旗舰，是投资决策中心， 各事业本部是经营决策中心，各事业部是利润中心， 生产工厂为成本控制中心。各个层次各负其责，允 许各自为战但不许各自为政。海尔对兼并的企业， 实行内部五级质量认证，通过认证才能打“海尔” 品牌。这样既壮大了整个集团的力量，又不至于使 品牌的含金量下降。
科学管理制度
企业的科学管理使产品质量保持恒久，这是企 业决胜市场应具备的基本功。海尔的管理发展 经历了三个平台，第一个管理平台是包括“十 三条”管理规则的最基础的管理内容。随着企 业的发展，海尔努力构筑了以强化质量管理为 内容的第二个平台，海尔从质量管理入手，以 人本管理为中心，形成了全方位动态优化管理 即“日事日毕，日清日高”的OEC管理法。
集团内部业务流程改造实行内部市场链
把外部市场竞争效应内部化。 市场是每个人的上级，下道工序是上道工序的市
场，每个人、每道工序都对市场负责。 市场链的操作采取“两索一跳”模式，即索酬、
索赔、跳闸。 索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从
市场中取得报酬；索赔体现出市场管理流程中部 门与部门，上道工序与下道工序间互为咬合的关 系，如果不能履约，就要被索赔。如果既不索酬 也不索赔，第三方就会跳“闸”，就是发挥闸口 的作用“闸”出问题来。市场链的实行大大激发 了员工的活力和创造精神。
1992
1996
1997
2007
专业化 职能式
多元化 职能式
国际化 事业部制
本部制 流程化
大 4.官僚主义危机
3.控制危机
组
4.在协调
织
规
2.自立危机
下发展
模 1.领导危机 2.在指导
3.在授权下发展
下发展
小 1.在创业中发展
5.在合作 下发展
演变阶段 变革阶段
年轻
组织的年龄
成熟
组织结构图
企业文化
—内部环境分析
小组成员：李青青18 李王丽19
内部环境分析的意义
• 内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营 的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰： “故曰：知己知彼, 百战不 殆；不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必殆”。 因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中 “知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优 势和劣势。