从三鹿奶粉等事件看企业的危机处理
案例回放
2008年3月以来，三鹿集团先后接到消费者反映：婴幼儿食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿液变色或尿液中有颗粒现象。

3月：南京出现全国首例肾结石婴儿病例。

6月：国家质检总局网站接到问题奶粉投诉。

9月11日：甘肃：59名婴儿患病，1人死亡。

9B 11日上午10k40分，三鹿集团传媒部责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。

9月11日晚，三鹿集团承认经公司自检发现2008年886日前出厂的部分批次三鹿婴幼儿奶粉曾受到三聚氰胺的污染。

9月12日：三鹿集团辩称不法奶农掺入三聚氰胺。

9)1 13日：国务院启动国家重大食品安全事故I级响应机制处置三鹿奶粉污染事件。

有关部门将对三鹿婴幼儿奶粉生产和奶牛养殖、原料奶收购、乳品加工等各环节开展检查。

在长达半年的时间咀，各地纷纷出现因食用三鹿奶粉而患病的儿童，甚至出现死广的情况。

这不仅使民的生命财产受到威胁和损失，也使三鹿集团纷纷出现危机，到了破产的境地。

回望过去，三鹿集团在危机出现时并没有积极应对，采取消极回避、瞒报、隐瞒、欺骗消费者等手段处理，这种处理危机的模式使得三鹿集团在仅仅用了三个多月的时间，从一家年销售额超过100亿元、在中国奶粉市场的占有率连续十五年位居第一、国内的奶粉巨头的大型奶制品企业，走向了衰亡。

导致企业倒在这场危机中的原因很多，但企业缺乏相应的危机管理意识，面对危机采取种种错误策略是企业迅速走向衰亡的根本原因。

原因分析
一、危机管理意识淡薄，对生产管理中出现的问题不能防微杜渐
这场导致二十九万余名婴幼儿出现泌尿系统异常，其中六人死亡的重大食品安全事故①，将三鹿集团推到了公众舆论的中心，作为抽检不合格率最高的三鹿集团在这场危机当中首当其冲，成为众矢之的。

冰冻三尺，非一日之寒，这场看似偶然的突发事件，实质上与长期以来企业内部的发展理念、管理模式有很大关系，内部管理的诟病早已显露端倪，但并未引起三鹿高管的足够重视。

1．奶源质量监控不力。

三鹿将这些“奶源地”称为他们的“第一车间”，但
是‘‘第一车间”是个缺乏严格管理的车间，且奶农和企业的利益点并不一致，尤其在蒙牛、伊利等大型企业进驻河北后，为争夺奶源，企业的收购员更是对原奶质景监管放松警惕，这为奶农添加化学物质以使牛奶达标提供了机会。

2．“贴牌生产”和低成本并购的扩张模式为企业的产品质量问题留下隐患。

二、面对危机，行动迟缓
自2007年12月以来，三鹿集团陆续收到消费者投诉，反映有部分婴幼儿因食用三鹿系列奶粉后出现尿液变色或颗粒的现象，企业高管并未对此引起重视，认为可能是孩子上火所致。

一直到2008年4月，随着消费者投诉奶粉质量问题日益增多，企业管理人员开始认定是奶粉质量出现问题，5月下旬企业组织相关人员进行技术攻关，查明奶粉中的“非乳蛋白态氮”含量是国内外同类产品的1．5至6倍。

自觉察危机到采取行动近半年的时间，食业对此无所作为，从而延误了初期的危机公关机会。

三、隐瞒真相，妄图蒙混过关
6月中旬以后，三鹿集团又陆续接到婴幼儿患肾结石等病症去医院治疗的消息，企业逾7月24日，将16批次婴幼儿系列奶粉送往河北省出入检验检疫局检验技术中心检测，考虑到产品的声誉，在送审过程中，隐瞒了此为三鹿牛奶样品的事实，并在2008年8月1日获悉送检的产品中有15批次含有三聚氰胺物质，此后三聚氰胺在三鹿集团内部被取名为A物质。

当时，全国有许多婴幼儿因食用三鹿奶粉出现泌尿系统结石等严重疾患，部分婴幼儿住院手术治疗，甘肃等地出现多例婴幼儿死亡事件。

但到此时，三鹿仍一味遮掩，忽视广大消费者利益，推脱责任，对一些前来讨说法的受害者家属不予回应，妄图蒙混过关。

四、为保企业短期利益无视公众利益
在证实奶粉中含有三聚氰胺后，公司于8月13日决定以悄悄换回的方式取代召回。

即库存产品三聚氰胺含蕞在10mg／kg以下的可以出厂销售，含量10mg／kg 以上的暂时封存；调集三聚氰胺含量20mg／kg左右的产品换回三聚氰胺含量更大的产品，并逐步将含三聚氰胺的产品通过调换撤出市场。

但面对中秋节和国庆节的销售高峰期，企业选择了短期利益——先是将lOmg／kg的标准放大到15mg／kg，接着将检测不合格的原奶转至生产液态奶的工厂进行加工销售。

一个有着“国家免检产品“中国名牌产品’’等一系列殊荣和桂冠的品牌，为了自身利益无视
公众生命安危，将公众利益和社会责任束之高阁，“知毒卖毒”的行为已不再是简单的公关策略的失误，更是一个企业社会良知和道义泯灭的体现，而相关的当事人也必受到法律的制裁。

五、封媒体口
为了能够“减少影响”，“尽快灭火”，三鹿高管通过投放广告，不让媒体关于此事见诸报端：通过安抚消费者让他们不要向媒体反映情况等策略，并取得了一定效果。

同时，三鹿妄图通过封锁网络来阻碍不利于公司声誉的信息的传播。

通过对三鹿集团危机发生、发展的整个过程分析，我们不难看出，内部管理不善是导致这场重大产品质量危机事件的根本原因，而在危机爆发后，企业为了自身的短期利益，采取隐瞒事实、推卸责任、无视公众利益，知毒卖毒的行为等错误的公关策略是导致企业迅速走向衰亡的直接原因。

危机管理的概念
危机管理是一种应急性的公共关系，它是由于意外事件的发生使组织陷于困境或者是面临强大的公众压力之时，紧急启动应急程序，调动各种应急资源，迅速运用各种传播沟通媒介，应对以及处理危机事件，帮助组织渡过难关，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。

危机管理正在被广泛运用于企业、政府、媒体等。

古语云：“安而不忘危，治而不忘乱，存而不忘亡。

”这是先哲留下的治国安邦之策，如今对于企业的管理，也同样适用。

吸取教训
1．积极预防，
防患于未然由组织内部因素导致的危机爆发前都有一定征兆，多有一系列细小问题演变而来，然而由于人们的疏忽对这些细小问题一无所知，或习以为常，视而不见，因而导致危机的爆发。

因此，对一个组织而言，应有高度警觉的“防火意识”，在日常工作中严把质量、生产、保卫、财务等关口，健全完善各种规章制度，时刻警惕“破坏性因素”，使企业远离“危机事件”，而对于“防不胜防”的危机事件，应果断采取措施，把潜伏的危机事件消除在萌芽阶段。

2．正视危机，及时沟通
在危机到来时，面对新闻记者、政府官员、顾客公众的质疑与责难，企业应该时刻保持冷静头脑，积极采取应对措施，加强与相关公众的沟通——在事件发
生后的第一时间，公司高层应向公众说明情况并致以歉意，以体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，从而获取他们的谅解；向政府及时汇报当前危机处理状况，组织采取的得力措施等，争取政府的帮助与支持；与新闻界及时沟通、真诚合作，尽可能避免对组织形象不利的报道，并通过传播媒体发布致歉广告，及时向媒体提供有关危机处理的进展及对受害者的赔偿和事故后的整改措施等，赢得媒体的同情与支持。

3、注重产品和服务质量、加强质量体系监控
产品和服务是企业的灵魂，当企业出现产品和服务危机时，那么其影响和损失都是巨大的。

这是企业的硬伤，如果处理不当，往往还会引发媒体危机、客户危机、经济抵制、索赔、诉讼等诸多危机，很有可能使企业土崩瓦解。

反观三鹿集团目前的企业管理制度体系，企业管理层将大部分精力放在如何宣传产品、如何承诺服务，如何传播品牌上，而对产品本身、服务质量、品牌树立关注度不够。

而恰恰是这些方面会引发危机，甚至是灾难性的。

同时，在一个全球化的市场中，产品一体化已是一种趋势。

连锁反应已经成为中国语境下最显著的企业危机特征之一。

4、树立诚信形象
企业的诚信形象，是企业的生命线。

危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。

矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。

在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。

只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相庇的物质补偿。

对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。

由于三鹿放弃了积极主动应对危机的机会，采取对媒体隐瞒和否认的强势危机公关做法。

从坚决否认到遮遮掩掩，从推卸责任到被迫道歉，三鹿历经了数月。

当该事件到无法隐瞒时候才令面开始做产品召回。

在发生信任危机时，企业一定要维护自己诚信的形象。

这是企业在处理信任危机事件的最基本的原则。

5、快速反应原则
危机的解决，速度是关键。

危机降临时，当事人应当冷静下来，采取有效的
措施，隔离危机。

要在第一时间查出原因，找准危机的根源，以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。

同时，企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。

如果是内因就要下狠心处置相应的责任人，给舆论和受害者一个合理的交代；如果是外因要及时调整企业战略目标，重新考虑企业发展方向。