小米公司没有KPI考核 指标和复杂的管理体系， 主要是用做事文化和责 任心来驱动员工，因为 员工都具备强烈打造世 界最好产品的企图心。
小米要求工程师直接通过线上线下 途径（如微博、微信、QQ、论坛、 线下粉丝聚会）面向用户，成为最 了解用户的人，拥有话语权，产品 要能“为用户发烧”。另外，小米实施 全员持股，公司与员工利益与共， 使用宽带薪酬，用涨薪来体现动态 激励和业绩认可。
小米如何 做好组织 能力建设？
在过去的三四年中，小米可以算是中国企业的一 个闪亮新星。2010年，雷军和几个13年小米销售额316亿元，手机销售量1870 万台，2014年小米手机市值估计已达400多亿美 元。小米以做手机起家，硬件、软件、服务一起 做，产品涉及小米手机、MIUI、米聊、小米网、 小米盒子、小米电视和小米路由器等，并通过互 联网开发、营销和销售小米的产品，首创了用互 联网模式开发手机操作系统，将小米手机打造成 全球首个互联网手机品牌。“专注、极致、口碑、 快”是小米的七字真言。小米非常专注，不搞机 海战术，而是将自己的产品做到极致并按照成本 定价，并通过粉丝来宣传、开发自己的产品，同 时通过快速的迭代来打造和提升用户的极致体验。 用户导向、创新、敏捷是小米实现这些竞争优势 的背后组织能力。
DESIGH
员工能力
创业期间，雷军大概花 80%的时间招人，公司 成立之初的100多人都 是由自己亲自面试。
所招聘的员工也基本来自谷歌、微 软、摩托、金山等知名公司的顶尖 人才。这些人才技术一流、非常聪 明、富激情、有战斗力和社会经验。 具备精兵强将，小米的团队管理可 以变得更加简单。
员工思维
很明显，小米的三大支柱是紧密围 绕它要建立的用户导向、创新和敏 捷三大组织能力。另外，有了对的 人才，公司的企业文化、思维模式 塑造、团队管理模式都可以变得简 单、扁平和灵敏。
谢谢观看
员工治理
在公司组织架构上，小 米尽量扁平化，只有三 层，雷军和合伙人是第 一层，team lead是第 二层，员工是第三层， 公司淡化title和层级， 绝大部分员工都是工程 师。
公司创始人、团队领导和一线员工在一起工作， 随时掌握他们的工作情况。产品大方向的制定方 是自上而下，日常用户需求响应则自下而上。小 米实施小团队运作，对team lead和员工高度授 权，让产品可以快速迭代，如team lead可以有权 每周按周用户反馈更新版本。产品不凭个人喜欢， 用户的喜好最重要。鼓励团队与团队之间工程师 或team lead快速横向沟通，不用凡事汇报到高管 才能解决。