试分析海尔进入国际市场的战略规划中的相关要素
1、目标产品或目标市场的选择
海尔家电致力于通讯、IT数码、家电家居、软件、、数字家庭等目标产品。

海尔将它的目标市场细分，即“三个三分之一”，即最终实现国内生产国内销售1/3，国内生产海外销售1/3，海外建厂海外销售1/3。

海尔在目标市场的选择上，采用先难后易的方式。

首先是把欧美地区的门户打开。

欧洲人对中国的陌生和对中国产品质量的偏见，是海尔在欧美市场遇到的最大难题。

同时海尔对欧洲人的消费习惯和欧洲产品的准入机制也很陌生。

为了消除进入障碍，海尔聘用了熟知市场的当地人。

比如，1999年海尔用年薪25万美金聘请了美国人迈克作为海尔美国贸易部总裁，迈克成功地让海尔产品进入美国最大的连锁超市沃尔玛，产品品种也从最初的一两种发展到现在的近10种。

同样，海尔聘请在飞利浦公司干了16年营销工作的亚默瑞做海尔欧洲贸易公司总裁。

海尔缺少的是符合欧洲人消费需求的产品。

因此，海尔针对欧洲人的消费习惯专门进行设计。

2、进入目标市场的目的和目标
海尔市场进入方式——先易后难。

通常一个公司进入国外市场的经营方式可以分为全球启动模式和先易后难模式两种。

海尔选择了后者，事实证明是成功的。

先易后难模式的好处是，企业有时间积累经验、积累资源（包括人力资源和物质资源），增加企业海外经营能力，减少决策的风险和对失败的承受能力。

先易后难模式是世界上大多数企业所采用的国际化方式，海尔的国际化战略也采用了这种方式，具体而言就是采用了“出口一联合设计一设立贸易公司一当地生产”的方式。

海尔的目的和目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。

并且它的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。

努力实现全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售、全球化的流通。

最终目的就是成为一个真正在每一个地方都有竞争力的，而且辐射到全世界各地的国际化的海尔。

3、进入目标市场的进入模式的选择
随着经济全球化及各国经济开放性的发展，越来越多的企业将对外直接投资作为进入外国市场的主要模式。

而海尔集团进入海外市场，采取的都是投资进入国际市场的模式。

包括投资建厂、并购厂房、合资建厂。

海尔在美国市场，海尔投资建立了美国海尔工业园，在本地生产家电产品，并且聘有当地员工约180人。

所以，海尔美国公司是属于海尔集团在美国建立的独资企业。

海尔集团在欧洲市场上，以800万美元收购意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，在欧洲本地生产并出售，这是海尔集团通过并购海外市场上的其他公司而在国外建立独资企业。

海尔集团在非洲市场上，与突尼斯Hachicha 集团在突尼斯合资成立工厂HHW，在本地生产经营。

还与英国PZ 集团签订合资协议，在尼日利亚成立合资工厂，进行联合品牌Haier-Thermocool 冰箱、冷柜、空调的组装以及销售。

这都是海尔集团通过合资的方式在国外建立的合资企业。

4、进入目标市场的营销规划
（1）、海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。

海尔在洛杉矶建立了“海尔设
计中心”，在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”，在美国形成了设计、生产、销售三位一体的经营格局。

这样做的主要目的是为了更好地了解美国市场，更快地针对市场变化做出反应。

海尔在美国销售的许多产品都不是海尔原有的产品，而是专门针对美国市场设计和生产的。

海尔美国贸易公司和生产中心的人力资源管理也是实施的当地化战略。

（2）、海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的办法，充分利用当地的人力资源和资本，在全球范围初步整合了企业资源。

在国际化战略的实施过程中，海尔用二三年的时间，在美国、欧洲等主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网络、制造网络、营销与服务网络。

（3）、海尔一直都在采用单一的综合品牌战略，即使是在走进国际市场上之后。

海尔生产的电冰箱、洗衣机、微波炉、酒柜、手机、空调等全部采用统一的品牌“海尔”。

该品牌战略由于所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠泽所有产品，还利于集中所有资源全力塑造一个大品牌，增强综合品牌的美誉度、知名度和联想度，使企业显得更专注和专业；有利于新产品的推出，如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无须过多宣传便会得到消费者的信任。

这在海尔以某个强势产品打入欧美市场，然后再推进其它产品的过程中体现得尤为明显。

（4）、进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头，而是海尔在发展过程中的必然趋势，是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果，海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇，而是成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。

5、监测目标市场的经营活动的控制制度
（1）、企业文化有助于在企业职工中形成向心力，使内部控制制度得以顺利实施。

管理当局只有重视内部控制制度，企业的内部控制才能有效。

海尔坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂，无一例外。

（2）、合理的企业组织结构保证内部控制活动有条不紊地进行。

以事业部为基础的联合舰队模式使每个加入海尔集团的单位，都是有很强战斗力的舰只，既能各自为战，又是联合作战的一部分，最终实现整体大于各部门之和的经营效果。

（3）、人力资源控制和开发的成功。

海尔认为企业发展来源于员工个人价值的实现，因此海尔将员工的管理摆在了第一位置。

海尔对人的管理原则是：充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。

集团各企业根据实际情况制定自己的管理规章制度，做到事事有章可循，处处有法可依。

（4）、海尔有一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。

每年12月集团公司根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，各部门将子目标分解为各车间控制的项目，由各车间再分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。